Démarrer puis mener une démarche qualité n’est pas si simple…

Les dirigeants ont souvent l’impression que la démarche qualité se limite à du bon sens. Ils nomment en conséquence comme responsable qualité une personne jugée raisonnable, de confiance, mais sans compétences particulières dans le domaine. Et cette dernière se heurte à toutes les difficultés « classiques » : manque de soutien des services et de la direction, formalisme excessif, isolement… En réalité, mener une démarche qualité est extrêmement difficile et demande beaucoup de doigté, voire de métier. Commençons par le démarrage de la démarche… Ce démarrage est déjà une phase délicate. La démarche va en effet y acquérir une première image qui va jouer un rôle déterminant pour la suite : si elle est ressentie comme attirante et utile, les services adhéreront progressivement et tout ira pour le mieux, si inversement, on comprend mal son utilité pratique et si on la ressent comme imposée, son animation peut devenir une véritable galère. D’où l’importance de ne pas rater le démarrage puis de savoir monter en puissance en maintenant et en renforçant l’intérêt des services et de la direction. Pour cela, il faut savoir gérer la problématique initiale, qui comporte des avantages et des handicaps. Le positif, c’est que tous les salariés, direction comme terrain, sont –au moins sur le plan des principes— toujours avides de travailler mieux et plus facilement, c’est-à-dire de voir résolus les multiples petits ou gros dysfonctionnements qui gênent leur travail quotidiennement : pertes de temps, manque d’information, erreurs, défauts de compétences ou mauvaise volonté de certains… Nos organisations sont percluses de telles gênes (créées d'ailleurs parfois par les démarches qualité elles-mêmes lorsqu’elles sont mal comprises…). Une solution à la fois « motivante » et efficace est donc d’orienter dès le départ la démarche vers ces améliorations. Notons au passage que ce n’est pas le cas d’une démarche orientée vers la certification et la conformité à un référentiel. Faute de lien direct avec les problèmes concrets, la démarche est généralement ressentie comme une contrainte, obligatoire certes, mais une nuisance quand même. Un premier enseignement est donc que, même dans le cas d’une certification, il faut démarrer aussi sur les améliorations et non sur la conformité au référentiel, sous peine d’avoir beaucoup de mal à faire adhérer les services. Les premiers mots de présentation de la démarche sont souvent décisifs. Le responsable qualité doit savoir atteindre la conformité formelle, nécessaire pour être certifié, par cette voie, sans formalisme ni lourdeurs inutiles. Ne croyons en particulier pas que le soutien du directeur soit suffisant. L’amélioration de la qualité touche la mentalité du personnel et l’intimité du fonctionnement des services. Elle nécessite une réelle appropriation de l’objectif, sous peine de dériver vers le simple formalisme. Les solutions directives ne mènent qu’à des solutions coercitives, fondées sur le contrôle, peu productives et peu pérennes. Tout l’art du responsable qualité (ou du consultant) doit donc être de savoir obtenir une adhésion volontaire forte des dirigeants et des personnels. Pour cela la voie la plus simple est de se donner pour objectif l’amélioration du fonctionnement courant et des performances de l’entreprise, en corrigeant les « non-qualités ». On commencera notamment par le plus simples et les plus « visibles » afin de créer l’image positive nécessaire. Puis on continuera en mêlant améliorations concrètes du fonctionnement et actions de fond moins visibles. Le responsable qualité doit savoir créer et maintenir cette dynamique, qui demande tout un savoir-faire (il y est malheureusement souvent mal préparé, sans la formation nécessaire). Le problème n’est toutefois pas résolu pour autant : Améliorer n’est en effet pas facile et rencontre des difficultés :

• D'abord les résistances de ceux qui « profitent » du dysfonctionnement : exemple : tel directeur ne planifie rien et multiplie les urgences, qui désorganisent les travaux. Cette situation est très confortable pour lui et il n’est pas évident qu’il accepte facilement de modifier ses habitudes.
• La qualité demande aussi des efforts pour soigner ce que l’on fait, pour être ponctuel, aimable, flexible, rigoureux… Il n’est pas évident que cela soulève un enthousiasme général.
• Il faut enfin surmonter la crainte du changement, tandis que les évolutions de comportement ne sont pas faciles et demandent du temps.

Alors, comment s’y prendre? Quelques pistes :

• Pour surmonter les résistances, la certification est une bonne opportunité car elle s’impose et introduit en outre ensuite une mécanique de suivi via les indicateurs et les audits. A condition de bien l’utiliser, c’est-à-dire en évitant le piège de la conformité comme vu ci-avant, elle permet de surmonter des oppositions qui n’auraient pas pu l’être sans elle. Le problème est donc de bien l’utiliser. On trouvera sur ce blog et sur le site abondance d’indications dans ce but.
• La peur du changement est naturelle : celui-ci est en effet synonyme de nouveaux problèmes et de nouveaux apprentissages pour les intéressés. Surmonter cet obstacle demande de la psychologie et du doigté, de la communication, de l’accompagnement… bref du savoir-faire. Cela s’apprend… Le fond du travail du responsable qualité étant justement de faire évoluer les choses, il est indispensable qu’il devienne un expert en conduite du changement, et donc s’y forme.
• La qualité demande de la rigueur et des efforts. Il est indispensable d’accompagner la démarche d’une resensibilisation aux valeurs du bon travail : le professionnalisme (méthode, finition…), le souci du client, le travail en équipe, l’esprit de service… Dans le même esprit, il est nécessaire de corriger en parallèle les sources de démotivation du personnel : management maladroit, absence de reconnaissance des efforts…

Ces orientations adoptées, comment procéder en pratique ? Le mieux est de commencer par un diagnostic soigné ou diagnostic participatif d’amélioration (DPA), décrit largement sur le site. Ce diagnostic, qui consiste à interroger le personnel concerné, a pour but d’évaluer d'une part la motivation des intéressés, d'autre part les dysfonctionnements ressentis. On va en déduire la meilleure façon de procéder. Quelques cas-types :

• La motivation pour le travail est mauvaise, les personnels s’intéressent peu à la réussite de l’entreprise, ils critiquent le management… Il faut analyser les causes de cette situation, les corriger et trouver de nouvelles sources de motivation pour recréer un état d’esprit propice à la démarche. C’est une démarche importante, mais, sans cela, il sera vain (et au minimum très difficile) de poursuivre une démarche d’amélioration réelle. Notons que, face à ce type de situation, la démarche qualité accompagne efficacement les traditionnelles démarches de « reprise en main », en faisant participer le personnel et en évitant que le mécontentement ne dégénère en troubles sociaux. Sans elle, le grand « yaka » classique du haut management (« débrouillez-vous ») a plus de chance d’aboutir à la disparition de l’entreprise qu’à son redressement.
• La motivation est bonne. On peut alors commencer à construire. On débutera par des améliorations simples et largement demandées, de façon à « prouver » l’utilité de la démarche. On agira rapidement et de façon efficace, sans tomber dans la réunionite ou le formalisme.
• Les conditions semblent réunies mais le dirigeant s’implique peu et ne donne pas les moyens nécessaires. La cause en est généralement qu’il estime les actions prévues non prioritaires. Le mieux est alors de l’écouter et de partir de ses préoccupations, qui correspondront en général aux « vraies » priorités.

Enfin, retenons les 10 règles d’or de toute bonne démarche :

1. Viser l’amélioration des objectifs opérationnels (par exemple les ventes dans une société commerciale, la qualité des soins dans un hôpital…) et non la conformité ou même la qualité par elle-même, qui ne doit être que le moyen d’améliorer ces objectifs,
2. Agir en aide et en complément des « opérationnels » (ceux qui font et sont responsables) au niveau de l’organisation, traiter les problèmes qu’ils n’ont pas les moyens ou le temps de traiter, ne pas se substituer à eux
3. Améliorer d'abord les états d’esprit et promouvoir les valeurs, avant de faire de l’organisation
4. Agir de façon participative
5. Agir avec compétence
6. Agir avec psychologie
7. Une fois la solution fixée, agir vite et efficacement
8. Rester sur le terrain
9. Utiliser la puissance de l’ « œil neuf » pour forcer les choses, notamment pour le diagnostic initial (il est toujours difficile —et dangereux…— de critiquer de l’intérieur)
10. Respecter personnellement une éthique sans faille, montrer l’exemple…

En conclusion, si la qualité est l’affaire de tous, réussir une démarche d’amélioration demande une grande compétence et une bonne formation. Savoir réaliser le diagnostic initial, créer et maintenir la dynamique nécessaire, conduire le changement, entretenir la motivation, atteindre la conformité sans en parler… demande du métier et de l’expérience.

L’illusion de croire que c’est simple explique les échecs de nombreuses démarches…

CD

Responsable qualité : quelle valeur ajoutée ?

Dans toute collectivité —et donc notamment dans l’entreprise— une activité est reconnue essentiellement en fonction de sa valeur ajoutée pour la collectivité. Une cuisinière est appréciée à la saveur de ses plats, un ingénieur à la valeur de ses réalisations, un chef à sa capacité à bien réguler son groupe. Si c’est le cas, l’intéressé est respecté, sinon il ou elle sera contesté(e). Cette reconnaissance n’est pas toujours « institutionnelle », lorsqu’il n’y a pas de système de récompenses des efforts et des mérites, mais elle est toujours au moins morale, par les collègues et collaborateurs. Et c’est cette estime « morale » qui permet à chacun de trouver son rang dans le groupe, d’avoir une certaine autorité, et généralement les moyens de son action. Le responsable qualité n’échappe pas à cette règle et, lorsqu’il a du mal à s’insérer dans l’entreprise, il faut qu’il se pose sérieusement la question de la valeur ajoutée qu’il apporte, comparée aux efforts qu’il demande. Pour progresser, il doit chercher à améliorer la première. Un cas type : lorsqu’il est surtout chargé d’obtenir le certificat puis de le maintenir. La certification apporte par elle-même un « plus » commercial à l’entreprise mais, en interne, elle signifie plus de papiers et plus de formalisme. La VA visible est donc faible. Dans quels domaines peut-il renforcer cette valeur ajoutée ? Il n’y a que le choix : · Ce n’est pas le plus noble mais c’est souvent le plus utile : il peut renforcer les contrôles et audits dans les domaines où on constate des déficiences. Ce sont en effet les erreurs ou fautes commises par les uns qui « pourrissent » en premier lieu le travail des autres : on compte sur la machine mais celle-ci est indisponible parce que la maintenance n’est pas intervenue comme prévue, l’étude n’est pas terminée à temps et force à reporter les travaux qui suivent, la commande comporte des erreurs sur les prix… Si chacun réalise bien ses propres travaux, finit bien, documente bien, range bien… le travail de tous se rapproche vite du bonheur… · Il peut ensuite se pencher sur les dysfonctionnements patents de l’entreprise : conflits entre services, mauvaise planification et coordination, mauvaise organisation de certaines activités, formalisme excessif qui fait perdre du temps, gestion démotivante des ressources humaines … C’est déjà plus difficile mais la valeur ajoutée accessible est considérable et tout responsable qualité a intérêt à quitter le strict contrôle pour passer à ce stade… Il lui faut par contre parfaire sa compétence car la tâche devient ardue. Listons quelques aspects à bien maîtriser : · D'abord acquérir une compétence minimale dans le domaine à améliorer, de façon à devenir un interlocuteur valable pour les différents acteurs et à éviter les erreurs. Il ne s’agit pas de devenir un spécialiste, mais de bien cerner les traits essentiels de l’activité, ses risques, son organisation et ses méthodes, sa terminologie… Pour cela on lira les rapports d’activité, les bilans financiers, éventuellement des documents de fond, les méthodes et procédures, la réglementation applicable, etc… Par exemple, si le secteur commercial est concerné, on s’informera de l’organisation du service, de la situation des principaux clients, des incidents, des procédures de passation et de suivi de commande, etc… · Ensuite bien maîtriser les techniques du diagnostic qualité (en l’occurrence le diagnostic participatif d’amélioration, voir sur le site) car il est indispensable de commencer par un diagnostic soigné du dysfonctionnement sous peine de faire n’importe quoi. On gagne souvent à faire faire ce diagnostic par un prestataire extérieur spécialisé, car il est toujours délicat de signaler les dysfonctionnements depuis l’intérieur d’une entreprise, les susceptibilités étant fortes. On peut toutefois souvent apporter toute une foule de petites améliorations sans drames : simplifications administratives, renforcement de la communication, etc… · Tertio, une fois les décisions prises, agir vite et bien, jusqu’au bon fonctionnement rétabli, sans s’embarrasser d’un formalisme excessif (c’est le défaut courant de la qualitique actuelle : au lieu d’agir, on fait une fiche puis des réunions, des compte-rendus, des bilans… et cela traîne…). · Il faut agir également de façon participative, en concertation et en équipe avec les acteurs, car c’est la meilleure méthode pour influer sur les comportements et les états d’esprit. L’action directive a toutes chances de se heurter à des murs… · Dans ce but, le responsable qualité doit travailler sa psychologie, sa compétence en management, sa maîtrise du changement et son relationnel, qui sont au cœur de son métier. La qualité provient en effet en premier lieu de la volonté de chacun de faire bien. L’action qualité doit donc en priorité donner cette envie de perfection à chacun et en créer les conditions. Avant d’agir sur l’organisation ou sur les moyens, il faut agir sur les esprits. Sinon, l’échec est certain. En fait, il y a généralement tant de choses qui peuvent être améliorées dans nos organismes modernes, qui ne soignent plus ni leur organisation ni leurs personnels, que l’action qualité, menée correctement, répond à une vraie nécessité. Le responsable qualité qui sait quitter ses habits de qualiticien normatif pour devenir le confident et l’« améliorateur » de l’entreprise, y gagne un métier très ouvert, agréable et constructif, qui lui ouvre les portes d’une carrière prometteuse. Si vous hésitez, faites appel à un consultant qui vous coachera au début ! CD

Qualité et management : Soyons solidaires avec nos managers !

Actuellement, dans les écrits et discours sur la qualité et l’organisation, le management est mis à toutes les sauces : management de la qualité, de la sécurité, de l’environnement… A les écouter, le manager est responsable de tout et doit tout animer et impulser. Brave bougre ! Supporter unique de chacun, victime expiatoire en cas de difficultés, il doit porter toute l’entreprise sur son dos robuste. Il y a certainement une part de vrai dans cet acharnement (qui n’a rien de thérapeutique). Le « chef » est effectivement celui qui donne les impulsions, les autorisations, les moyens… et rien de sérieux ne peut se faire sans son accord. Mais un chef est bien limité lorsque ses collaborateurs sont peu compétents, peu dynamiques, peu soigneux ou ne partagent pas son projet (il ne faut pas croire qu’il puisse en changer facilement, il doit souvent faire « avec »…). Dans les cas où l’entreprise marche mal, les responsabilités sont en général donc très partagées. Si les décisions ne sont pas prises, si les moyens ne sont pas donnés, c’est couramment soit que le dossier a mal été préparé, soit que des obstacles importants s’y sont opposés. Par ailleurs, le responsable n’est pas aussi libre qu’on le croît communément. Il doit suivre les injections des actionnaires, des administrations, des banques, de la réglementation… et, surtout, des clients et du marché. Pris en tenaille entre les personnels et ses impératifs, ses marges de manœuvres sont généralement très faibles. Les conflits proviennent souvent de l’incompréhension par la base des contraintes externes imposées à l’entreprise. Le manager se sent aussi souvent désarmé devant les conflits entre ses cadres, les faux-procés ou les intérêts divergents des uns et des autres, les négligences, les rumeurs… Il doit aussi « faire avec » et conduire au mieux l’entreprise en dépit des dysfonctionnements qu’il ne peut régler. Donc, le management est affaire complexe et la dialectique actuelle le simplifie et le caricature souvent trop. La notion de « management de la qualité « (ou de la sécurité, etc…) en est en particulier une illustration : elle le limite, selon les normes, à préciser des objectifs (la politique et les objectifs qualité), impulser leur mise en œuvre (la planification), suivre la bonne réalisation des travaux puis en mesurer les résultats via les contrôles, indicateurs et autres audits. C’est déjà beaucoup me direz-vous. Mais, c’est encore une vision « administrative » du management. C’est oublier que le vrai challenge du manager en l’occurrence est de mobiliser son entreprise sur la qualité, c’est-à-dire d’agir sur les esprits et les comportements. Si les personnels se mobilisent pour faire à la perfection leur travail, se mettre au service des clients, s’adapter aux évolutions du marché… tout le reste —objectifs, mise en œuvre, indicateurs…— suit naturellement, voire est accessoire, le « vrai » signe de la réussite étant le sourire des clients et leur fidélisation. Si ce n’est pas le cas, cette gestion (car il s’agit bien de gestion et non de management), reste artificielle : on sort des chiffres, on prend de bonnes résolutions dans les compte-rendus, mais le tout est contredit le jour suivant par des décisions contraires, à la moindre difficulté. La qualité est en effet d'abord à la fois une volonté personnelle de chacun et un élan collectif, à tous les niveaux. C’est la volonté de gagner, parfois de survivre. Et cela demande des efforts, de la rigueur, bref du courage. On peut imposer la qualité sur des points précis, mais la « non-qualité » resurgit alors dans les domaines non contrôlés, quand elle ne reste pas sous-jacente, « pourrissant » l’ambiance et le management. Il ne faut donc pas confondre les causes et les effets, le management et la simple gestion. L’obtention de la qualité passe d'abord par la création d’un état d’esprit, par la mobilisation sur les valeurs, par l’excellence, par la satisfaction des clients… Les actions classiques dans ce sens sont par exemple : - La distinction des meilleurs (vis-à-vis des critères précédents) et leur promotion - Le management participatif vis-à-vis de ceux qui s’impliquent - La dissuasion des déviances, c’est-à-dire la réprobation vis-à-vis de ceux qui ne respectent pas ces orientations - Le maintien d’un esprit de responsabilité, d’ordre et de méthode - L’organisation de la gestion des ressources humaines en support : formations, carrières, salaires, embauches, tutorage et périodes d’essai… afin d’avoir les personnels les plus performants possibles - La formation au management des encadrants - La mise en place d’une bonne communication interne, faisant partager à toute l’entreprise ses enjeux, ses défis, ses problèmes (et ses réussites…). - La promotion « humaine » des personnels, qui doivent trouver un développement personnel dans l’entreprise - L’honnêteté du management (excluons ici les « patrons-malfrats » qui abusent de leur situation pour en retirer des profits exagérés, et qui ne représentent pas la grande majorité de ceux qui essaient de faire prospérer leur boîte tant bien que mal…) - Les groupes d’échanges autour des « valeurs » - Les enquêtes auprès des clients - Etc… Si on veut formaliser quelque peu le processus, on peut ensuite mettre en place la « gestion de la qualité » : indicateurs, objectifs, comité qualité… Cela permet d’encadrer les mauvaise volontés, qui subsisteront de toutes façons (en management, on atteint très rarement l’unanimité) et de maintenir le fer au feu. Mais le manager doit d'abord et avant tout s’intéresser aux hommes et femmes dont il a la responsabilité. C’est par eux et avec eux qu’il peut gagner. Le formalisme de la gestion ne peut être qu’un appoint.

L’objectif est alors l’obtention de l’excellence (car seule l’excellence est rentable commercialement), passage obligatoire vers la réussite et la survie collectives. Tout le monde doit s’y impliquer solidairement, sans tout attendre du manager…

CD

Pourquoi les certificats de « systèmes de management » se sont-ils dévalorisés ?

Les certificats de « systèmes de management » ont été portés sur les fonds baptismaux accompagnés d’intenses promesses de réussite. Les ISO 9000 et consorts étaient annoncées comme détenant les secrets de la qualité et du succès. Malheureusement, la réalité actuelle en est loin : les acheteurs constatent chaque jour que les fournisseurs certifiés ne sont globalement ni meilleurs ni plus mauvais que les autres (et les statistiques d’achat le prouvent) et, au sein des organismes certifiés, la démarche qualité est souvent marginalisée, à la charge du seul responsable qualité qui doit se « battre » pour faire respecter les procédures. Pourtant, en théorie, la certification est très attrayante : l’organisme certifié doit se fixer des objectifs qualité, suivre leur réalisation et l’appréciation de ses clients, organiser et formaliser ses processus principaux, traiter ses dysfonctionnements… Il ne devrait donc être attribué qu’à des super-entreprises, auxquelles on pourrait se fournir en confiance. C’est tout aussi attrayant pour les entreprises elles-mêmes car les exigences précédentes donnent le canevas d’une excellente démarche de progrès et d’une bonne approche du marché, fondée sur la satisfaction des clients. Où est le hic ? Il y en a plusieurs, mais le plus important est la nature des audits de contrôle, qui ne permettent pas de garantir la qualité des produits et services fournis. Ceux-ci ne vérifient en effet pas cette dernière mais la conformité à la norme. Or la conformité peut être très facilement « simulée » lors d’audits qui ne passent que quelques minutes sur chaque sujet. Il suffit d’avoir les procédures et les papiers en ordre. Par ailleurs, les auditeurs ne sont pas axés sur les incidents rencontrés mais sur le formalisme et la traçabilité. Ils vont pinailler le contenu de la revue de direction ou la tenue à jour des documents, alors que le SAV est très long ou les erreurs de livraison nombreuses. Les remarques ne porteront pratiquement jamais sur la qualité des fournitures, considérée comme hors sujet… Du reste, les auditeurs ne vérifient pas la justesse des indicateurs et ceux-ci sont facilement truqués : on élimine les cas « difficiles » : un client très mécontent sera jugé « anormal » et donc sorti de la statistique, si le taux de retards est élevé, il ne sera pas suivi… Les intérêts se rejoignent ainsi : la mission du responsable qualité est de conserver absolument le certificat, celle de l’auditeur est de ne pas perdre le client qui, si on lui enlevait le certificat, s’adresserait aussitôt ailleurs, à un organisme de certification réputé plus tolérant. Le taux d’échec au certificat est d'ailleurs extrêmement faible, de l’ordre de 3/1000… Il y a donc une ambigüité majeure au niveau des objectifs du label : les clients des certifiés en attendent essentiellement l’attestation d’une bonne qualité des produits et services fournis, les certificateurs vérifient seulement l’existence d’un formalisme donné, et celui-ci est loin de garantir la qualité. A l’intérieur de l’entreprise, ce formalisme est en effet trop théorique et administratif. Il devient donc vite artificiel et mal respecté. Quelques exemples : La politique qualité : les normes exigent une déclaration du dirigeant précisant les objectifs qualité de la société. Ce serait bien si l’auditeur demandait la traduction de ces objectifs dans des indicateurs précis puis examinait ceux-ci en vérifiant leur justesse (il suffit souvent de procéder par sondage dans les dossiers commerciaux et techniques). Il pourrait ainsi s’assurer de la tenue ou non des objectifs, ce qui devrait être le critère essentiel pour obtenir le certificat, puisque c’est justement ce qu’attendent les clients de l’entreprise à certifier. Ces objectifs qualité devraient être au cœur du certificat et affichés dans celui-ci. Ce n’est pas ce qui est fait. L’auditeur va s’attacher surtout au formalisme de la déclaration, à sa connaissance à la lettre par le personnel, à son examen en revue de direction… Mais pas d’examen détaillé de la mise en œuvre et des résultats. Une entreprise qui ne respecte pas ses objectifs qualité peut très bien être certifiée. La faible valeur commerciale des certificats en est la conséquence immédiate. Les procédures : en dépit des versions successives, le sacro-saint principe des normes demeure le respect des procédures. C’est certainement une bonne chose pour les activités courantes. Comme nous l’analysons dans un article précédent « ISO 9000 or not ISO 9000 ? », il faut distinguer les processus répétitif de base (courrier, entretien, traitement des dossiers, production courante…) qui doivent être réalisés avec méthode et rigueur, et les processus métiers plus complexes, pour lesquels la qualité repose avant tout sur l’initiative et l’inventivité : Pour obtenir la qualité, les choses ne se passent en effet jamais comme prévu : un camion est en panne, l’adresse est mauvaise, il manque des pièces, du personnel est absent, la demande des clients évolue, des nouveaux concurrents apparaissent… Face à tous ces problèmes, c’est la volonté de bien faire et de réussir qui devient la clef de la qualité, soit « l’esprit qualité », et non plus le respect passif de procédures. Or nous touchons justement là aux failles principales des ISO 9000 : les audits se limitent à vérifier le respect des textes et ne prennent pas assez en compte les résultats. Ce qui n’est pas écrit n’existe pas et le détail compte plus que le fond. Ce faisant, ils négligent aussi le « facteur humain », soit la valeur et la motivation des hommes et femmes de l’entreprise, qui sont pourtant les moteurs essentiels de la qualité. Une entreprise peut être une véritable machine à démotiver, comme on le voit souvent, et être certifiée quand même. On peut être sûr que sa qualité sera médiocre. Il y a ici un terrible malentendu sur la notion-même de management, ce dernier étant avant tout une direction d’hommes. Ceci a de profondes conséquences : D'abord, de peur des remarques formelles, les procédures sont usuellement réduites au minimum. Elles ne servent donc pratiquement plus à rien car elles ne font que reprendre ce que chacun sait, ce qui est inutile (sauf peut-être pour accueillir les nouveaux, mais c’est bien limité !). On aboutit ainsi à une absence de méthodes écrites détaillées, soit l’inverse du besoin de la qualité. Les opérateurs ont en effet besoin de guides, de check-lists, de repères… pour travailler sans erreurs. La documentation est d'abord faite pour les aider… (j’ai ainsi rencontré une entreprise qui avait supprimé tous les plans de câblage de ses machines parce qu’ils n’étaient plus à jour, de peur de non-conformités… Les opérateurs n’avaient plus rien pour se dépanner…). Ensuite, ce pinaillage formel énerve les personnels et les services de l’entreprise, qui se trouvent en face d’un auditeur qui ne semble pas chercher à vérifier s’ils travaillent bien mais à les coincer sur des détails de procédures. Ceci dégrade fortement l’image de la qualité qui est dissociée du bon travail et se retrouve assimilée au formalisme. Ce rejet est très grave car il contribue à isoler le responsable qualité, qui est alors ressenti comme le séide du certificateur et non plus comme l’améliorateur au service de tous. Alors, que faire ? Nous avons examiné la problématique de l’entreprise face à cette situation normative trouble dans l’article précédent « Faut-il se faire certifier ? Et si on l’est, faut-il maintenir le certificat ? ». Nous en avons déduit que, si le certificat est exigé, la bonne solution est de mener une « vraie » démarche qualité, axée sur l’amélioration de l’entreprise, sans trop se soucier de la norme. Cette méthode permet de profiter de la certification pour apporter le plus d’améliorations possibles sans tomber dans les déficiences de la norme et de la certification. C’est la bonne solution. Elle permet de faire cohabiter certification et excellence. L’idéal serait toutefois bien sûr que les certificateurs corrigent les défauts du système. Donnons-leur quelques idées : Les audits devraient avant tout examiner les résultats qualité de l’entreprise, c’est-à-dire ses indicateurs fondamentaux tels que les taux de problèmes sur les livraisons et les relations clients (retards, non-conformités, erreurs de livraison ou de facturation, réclamations et litiges clients…). Ceci devrait conditionner l’attribution des certificats. En cas de mauvais indicateurs, ils devraient approfondir l’organisation et les méthodes de l’entreprise, en portant leur regard sur l’essentiel, c’est-à-dire sur les « vrais » critères de la qualité, soient les moyens, la coordination, les compétences, etc… et non pas sur le détail documentaire. Ils devraient s’attacher davantage à l’état d’esprit de l’entreprise, ce qui peut être mesuré par les indicateurs qualité eux-mêmes (de bons indicateurs traduisent automatiquement la volonté de bien faire), mais aussi par le turn-over, l’absentéisme, les enquêtes périodiques auprès du personnel, les mouvements sociaux, les litiges… Ils aideraient aussi le certifié en étant rigoureux sur tous les processus de base répétitifs, dont les procédures doivent être respectées à la lettre (ainsi que dans des domaines clefs tels que la sécurité). Ils répondraient ainsi mieux aux besoins : A ceux des clients des entreprises certifiés qui y trouveraient de véritables garanties de qualité pour les fournitures A ceux des certifiés qui attendent des audits sérieux et constructifs A ceux de la certification elle-même qui y retrouverait une image renforcée et certainement une nouvelle expansion CD

Faut-il se faire certifier ? Et si on l’est, faut-il maintenir le certificat ?

(mise à jour du 28/01/08)

La question de l’obtention de la certification ISO 9000 est posée aujourd’hui. Beaucoup d’entreprises se sont fait certifier soit forcées par un client, soit dans l’espoir d’en tirer un avantage commercial, soit pour mieux s’organiser en interne.

Toutefois, avec l’usure du temps, le maintien de la certification est devenu, dans nombre d’entreprises, un simple simulacre, ranimé péniblement avant chaque audit du certificateur, qui coûte cher, prend du temps au responsable qualité et, opérationnellement comme commercialement, ne sert pratiquement plus à rien. Des donneurs d’ordre continuent à demander le certificat, mais, à l’évidence, il ne joue souvent plus de rôle réel pour le choix dans les consultations, ni dans les négociations et la fixation des prix. Le seul avantage visible est souvent désormais son affichage aux portes de l’entreprise et dans sa publicité. Cela fait toujours plaisir d’avoir un label.

On constate d'ailleurs un désintérêt croissant des entreprises dans les pays industrialisés, la certification restant vivace dans les pays en fort développement.

Alors que faire ? Continuer ou arrêter ?

Considérons d'abord le cas des entreprises déjà certifiées. Pour prendre la « bonne » décision, les paramètres suivants sont à considérer :

•  L’importance du certificat sur le plan commercial : sa suppression découragerait-elle réellement des clients ? Une évaluation précise est indispensable, car il s’agit souvent de faux-semblants : ce que veut en réalité le client, c’est la qualité, c’est-à-dire de bons produits, vendus à un prix compétitif, livrés dans les délais, avec des services irréprochables. Souvent les services d’achat ne maintiennent l’exigence de certification que parce que c’est demandé par le service qualité, mais ce n’est largement pas déterminant pour eux, et nombre de fournisseurs échappent à cette exigence, du moment qu’ils conviennent techniquement et financièrement. Le prix est d'ailleurs souvent directement conditionné par les services offerts et leur qualité : la sécurité d’approvisionnement, les services additionnels, l’image, l’après-vente, le traitement des problèmes, le partenariat…
  
  Bien des clients qui ont commencé par acheter le moins cher reviennent en arrière lorsqu’ils constatent que le coût des déficiences rencontrées excède largement les économies faites à l’achat.
  
  Donc, sur le plan commercial, si le certificat n’est pas indispensable, il est conseillé de consacrer plutôt les fonds correspondants à l’amélioration des services fournis. Ce sera plus efficace. 

•  Sur le plan interne, deux cas se présentent typiquement : Il y a d'abord les entreprises qui ont profité de la certification pour engager une véritable démarche d’amélioration et dans laquelle celle-ci est toujours active. En réalité elles ont réalisé une démarche qualité fonctionnelle, en s’axant sur la résolution de leurs dysfonctionnements et non sur la conformité à la norme, comme nous le conseillons ici.
  
  Elles arrivent alors généralement à bien cohabiter avec la norme, les audits annuels étant l’occasion de remises en cause et de progrès. Elles peuvent garder ou non le certificat selon son intérêt commercial. Elles font l’essentiel, soit la qualité.
  
  Le certificat peut être utile pour maintenir la pression. Mais elles peuvent aussi se fixer de nouveaux challenges, soit des labels qualité, environnementaux ou sociétaux (développement durable) ou de nouveaux marchés. Il est en effet important de chercher toujours à progresser.
  
  La démarche qualité est comme la bicyclette, elle ne fonctionne bien que si on avance.
  
  La seconde catégorie d’entreprises est constituée par celles qui ont réalisé une démarche surtout formelle de mise en conformité à la norme. La certification leur a permis de clarifier leur organisation, et donc déjà de mieux fonctionner.
  
  Mais les principaux dysfonctionnements demeurent et la mise en œuvre de la norme apparaît surtout comme un formalisme de peu de valeur ajoutée. On tombe alors dans la situation décrite en début : la direction et les autres services se désintéressent de la question, le système qualité est marginalisé et le travail du responsable qualité difficile.
  
  Cette situation est très complexe à corriger car il n’est pas facile de rectifier l’image dégradée de la qualité… La seule solution est de revenir à une démarche « fonctionnelle », soit le traitement participatif des problèmes de fonctionnement, en mettant de côté la norme.
  
  Si les clients ne réclament pas le certificat, il vaut mieux abandonner celui-ci et le remplacer par un nouveau challenge, par exemple l’amélioration des principaux indicateurs (opérationnels, financiers, sociaux, qualité…).
  
  Ce sont les résultats concrets de la démarche qui, seuls, pourront remobiliser les acteurs et recréer un climat propice. Il ne faut pas hésiter car, plus on attendra et plus le redressement de la situation sera difficile. 

Cette analyse est également valable pour les entreprises qui envisagent la certification. Leur problématique se présente ainsi :

Engager une démarche de mise en conformité formelle à la norme présente peu d’avantages. Elle clarifiera l’organisation mais au prix d’une lourdeur administrative et d’un risque de dégradation des valeurs associées à la qualité.

Par contre, mettre en place une réelle démarche mobilisatrice d’amélioration du fonctionnement interne est une excellente initiative. Dans ce cas, la certification peut en être le moteur, en donnant un objectif précis et en forçant les services à bouger. Mais il est indispensable d’adopter une démarche fonctionnelle et non normative. La certification peut alors apporter des progrès remarquables à la fois en interne et au niveau des résultats de l’entreprise, comme le montrent les exemples présentés sur le site qualite-info.net.

C’est une excellente solution car, dans tous les cas, certificat ou non, une démarche qualité efficace et dynamique est la bienvenue dans une entreprise. Sans elle, les dysfonctionnements apparaissent et s’aggravent, démotivant les personnels, dégradant le service aux clients et les résultats financiers. La fameuse « usine cachée », constituée par le manque à gagner lié à tous les mauvais fonctionnements, devient considérable.

Une bonne démarche qualité permet de la réduire, de maintenir la mobilisation du personnel, de toujours mieux satisfaire les clients et facilite le management. Il est dommage que beaucoup d’entreprises ne le comprennent pas.

CD

PS : n’hésitez pas à laisser des commentaires. Cela m’encouragerait à maintenir ce blog.

8 clefs pour la réussite des projets

Les projets sont probablement parmi les opérations les plus difficiles à réussir. Pour une bonne raison : qui dit projet dit innovation, et donc risques, incertitudes. Or les enjeux deviennent de plus en plus élevés et les conséquences des retards ou aléas techniques de plus en plus graves. La bonne maîtrise des projets, c’est-à-dire leur réussite technique dans les délais et les coûts fixés, devient donc un vrai enjeu, parfois vital, pour les entreprises. Cet article résume les clefs qui semblent déterminantes pour la réussite. La réussite d’un projet est par nature difficile car il s’agit de dompter l’incertitude et les risques qui sont multiples : risque que les besoins du marché évoluent (et donc de ne pas vendre et rentabiliser l‘investissement), risque d’aboutir à un produit présentant des risques d’accidents (avec des suites financières et juridiques qui peuvent être rédhibitoires), risques de retard et de dépassement des coûts suite à des aléas imprévus, dont les causes peuvent être elles-mêmes variées : désaccords entre les partenaires, échecs techniques, répercussions en cascades de retards… Bref, réussir un projet n’est pas simple. Nous le constatons d'ailleurs en suivant les projets actuels et les causes de leurs déboires. Résumons quelques règles de bonnes pratiques à respecter pour réussir, règles qui ne sont aujourd’hui plus toujours suivies, ce qui est à la source de pas mal des difficultés rencontrées :

Motiver et gérer les partenaires Sécuriser les spécifications Mettre en place des responsabilités claires Assurer une gestion globale (tous acteurs) Gérer la performance finale Anticiper et gérer les risques Mettre en place un phasage et une méthodologie éprouvés Assurer un suivi qualité efficace

Motiver et gérer les partenaires

La première recette du succès est d’avoir des partenaires (coopérants, sous-traitants et autres co-développeurs) motivés pour le succès de l’opération. Rien de pire que de devoir travailler avec des entreprises qui ne recherchent que leur propre intérêt par exemple, et qui vont essayer par tous les moyens d’aggraver les coûts ou de préserver leur propre know-how et l’exploitation de celui-ci. Comment y arriver ? Une bonne solution par exemple : généraliser les contrats à intéressement, contrats qui prévoient une amélioration substantielle de la marge des intéressés si le projet réussit. Ces contrats sont parfois complexes à mettre au point, mais ils se révèlent très efficaces. Les enjeux financiers sont faibles, car on agit sur les marges bénéficiaires. Par contre, coopérer avec des partenaires qui réunissent toutes leurs forces dans le même but que vous est d’une grande puissance et garantit pratiquement à lui seul le succès.

Cela demande une bonne stratégie de coopération, en recherchant chaque fois des accords gagnants - gagnants.

Sécuriser les spécifications

Rien de pire dans un projet que les spécifications qui varient. C’est toute la conception qui est alors évolutive, et derrière elle, toutes les études et essais dont la validité est remise en cause. On ne peut pas réussir dans ces conditions.

Comment faire ? Seule solution : mener des études amont suffisamment puissantes pour sécuriser les spécifications.

Penser également à tout : toutes les phases d’emploi, tous les types d’utilisateurs, toutes les contraintes, toutes les interfaces…

Mener des études de préfaisabilité détaillées pour essayer de déterminer toutes les impossibilités ou risques élevés.

Faire ce qu’il faut pour valider clairement ces spécifications, y compris et surtout avec les acteurs de terrain.

Cela peut entraîner des frais importants, mais toutes les données démontrent qu’une économie de 1 à ce stade peut entrainer des surcoûts de 100 ensuite si cela crée des aléas.

Dernière règle impérative, une fois les spécifications validées, « s’asseoir dessus » et ne plus les faire varier. Dans les cas où c’est malgré tout indispensable, grouper les évolutions en quelques versions successives, en refaisant chaque fois tous les essais et toutes les études utiles.

Mettre en place des responsabilités claires

Les responsabilités qui s’entremêlent sont également l’une des voies les plus sûres vers l’échec. La règle est claire : chaque ensemble, sous-ensemble, constituant, etc.… doit être attribué avec des responsabilités uniques et claires, à la fois pour sa conception, sa réalisation, sa validation et sa commercialisation.

Citons quelques contrexemples courants :

• Pour un même élément, une entreprise est chargée de la réalisation de la structure et l’autre des calculs de résistance. On peut être sûr (loi de Murphy) que les calculs ne seront pas adaptés à la structure finale.
• Pour un même élément, une entreprise est chargée des études et une autre de la réalisation : Il est absolument certain (même loi) que la conception sera mal adaptée à la fabrication, entraînant une forte aggravation des coûts de série

Donc, si on veut échouer, répartir les responsabilités est une recette infaillible.

Assurer une gestion globale (tous acteurs)

Un projet a généralement des incidences sur une masse considérable d’acteurs, depuis le marketing, qui suit le marché et les demandes, les commerciaux, qui se préoccupent des futures ventes, les financiers, les études, les ateliers prototypes, la fabrication, l’après-vente, la logistique, quand ce n’est pas les distributeurs, les sous-traitants, voire parfois les pouvoirs publics…

C’est compliqué, mais si on ne veut pas voir l’un de ces acteurs mettre des bâtons dans les roues, ce qui mettra en route la machine à multiplier les coûts et les retards, il est essentiel de les associer tous au projet d’une façon ou d’une autre, et cela le plus tôt possible, y compris dès les phases de pré-faisabilité initiales.

Il faut aussi sécuriser cette coopération complexe par des écrits responsabilisant les acteurs, afin que leurs dires varient le moins possible dans le temps (ceci rejoint le figeage des spécifications).

Gérer la performance finale

On n’obtient pas ce que l’on ne cherche pas. Par exemple, si on ne gère pas dès le début le futur coût unitaire de revient du produit lorsqu’on le commercialisera, il est inévitable que ce coût dérive fortement, rognant ensuite les marges bénéficiaires, voire les annulant.

On évaluera donc de façon continue les coûts et délais de développement à achèvement, les coûts de revient en série, les coûts après-vente, etc.… (cela ne signifie pas qu’on est capable de les évaluer précisément dès le début, simplement on en tiendra compte dans les choix techniques et le degré d’imprécision diminuera dans le temps).

Anticiper et gérer les risques

La meilleure façon d’éviter les risques est de les anticiper. L’un des premiers rôles de l’équipe de projet est donc d’analyser en permanence les risques et de prendre toutes mesures pour les prévenir :

• Risques techniques : on renforcera les études amont, avec des validations progressives, on prévoira éventuellement des solutions de secours développées en parallèle…
• Risques calendaires : on prendra des marges, on suivra particulièrement en amont les travaux concernés, on veillera à un suivi qualité renforcé sur les chemins critiques…
• Risques financiers : on appliquera des précautions similaires aux précédentes sur les tâches particulièrement coûteuses.
• Risques industriels (disparition de partenaires, de compétences, etc.…) : on prévoira, dès que le risque apparaît, des solutions de rechanges.

Une remarque importante : ce n’est pas le coût prévisionnel du projet qui est important mais le coût réel à la fin. Dans un projet qui gère bien les risques, le coût à achèvement diminue dans le temps.

Il est clair en particulier qu’il vaut mieux engager plus d’argent au début, notamment pour soigner les études, que de shunter celles-ci dans l’espoir d’être moins cher.

Seconde remarque : quand je parle d’analyses de risques, je ne pense pas aux AMDEC et autres méthodes complexes qui consistent généralement surtout à noyer le poisson, mais à des analyses concrètes menées par les responsables eux-mêmes.

Les économies sur les études et essais sont les voies les plus efficaces pour obtenir in fine de fortes dérives du projet.

Mettre en place un phasage et une méthodologie éprouvés

Un projet est une mécanique très complexe, comprenant des milliers de tâches interdépendantes, qui doivent s’enchaîner et se coordonner les unes par rapport aux autres de façon parfaite.

Il faut bien entendu planifier avec soin l’ensemble, mais il faut aussi et surtout une méthodologie rigoureuse que je résumerai ainsi :

D'abord un phasage progressif à tous les niveaux, chaque phase étant validée par un point clef : études amont de pré-faisabilité, spécifications fonctionnelles, spécifications détaillées, maquettes, prototypes de développement, prototypes de fabrication, qualification, pré-série, série… (ceci étant à adapter à chaque situation…).

L’important ici n’est pas le papier (les projets sont maintenant submergés de plans de management, d’analyses de risques…) mais bien la logique technique sous-jacente, qui permet de valider progressivement les items développés, de détecter les problèmes et de les corriger.

Chaque phase doit aussi préparer soigneusement la suivante : les études doivent se préoccuper de la fabrication et du SAV par exemple.

Il est en outre important que ces méthodes restent stables. C’est leur permanence qui permettra aux équipes de bien les maîtriser : on montre facilement que des méthodes bien appropriées et bien assimilées permettent de réduire considérablement les coûts et les délais.

Ainsi, on peut réduire par deux, voire plus, les délais de développement d’un équipement une fois que toutes les équipes ont les mêmes langages et les mêmes pratiques, avec en outre un gain très net de qualité.

Assurer un suivi qualité efficace

Je n’entends pas ici la qualité au sens du respect de normes, de méthodes standardisées, de plans de qualité, etc.… J’ai souvent plutôt constaté que, plus on formalise, plus on déresponsabilise et plus on démotive. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas écrire, mais qu’il faut se limiter à écrire ce qui est strictement utile opérationnellement parlant.

L’action qualité doit plutôt consister à accompagner l’analyse des risques et à aider à leur prévention, exemples :

• Un essai est particulièrement coûteux : on mettra en place une forte rigueur pour sa préparation et son exécution
• Un sous-traitant doit réaliser des travaux demandant des compétences poussées : on l’auditera pour vérifier qu’il a bien les moyens et l’expérience nécessaires (je parle d’audits fonctionnels et non pas d’audits de conformité)
• Des paramètres critiques sont difficiles à obtenir : on mettra en place un suivi ciblé et si nécessaire des études renforcées.

Et ce suivi doit être ensuite permanent. Ainsi, pour Airbus, on peut s’étonner que les incohérences entre les bureaux d’études n’aient pas été détectées et réduites dès le début.

En conclusion

En conclusion, les dérives constatées sur les projets s’expliquent la plupart du temps par le non-respect de règles simples : études initiales insuffisantes, partenaires qui ne s’entendent pas, aléas non anticipés, formalisme trop lourd, chef de projet qui n’a pas l’autorité ou l’expérience suffisante, etc.…

Certes, de bonnes pratiques ne garantissent pas le succès. Il y a et il y aura toujours dans les projets des aléas non prévus. Mais, mieux on maîtrise le projet et mieux on peut traiter ces imprévus. C’est même le signe d’une organisation performante que de pouvoir absorber les aléas sans trop de casse.

Et c’est ce qui conduit au succès…

Christian DOUCET

ISO 9000 or not ISO 9000 ?

(mise à jour du 28/01/08)

La question de l’obtention de la certification ISO 9000 est posée aujourd’hui. Beaucoup d’entreprises se sont fait certifier soit forcées par un client, soit dans l’espoir d’en tirer un avantage commercial, soit pour mieux s’organiser en interne. Toutefois, avec l’usure du temps, le maintien de la certification est devenu, dans nombre d’entreprises, un simple simulacre, ranimé péniblement avant chaque audit du certificateur, qui coûte cher, prend du temps au responsable qualité et, opérationnellement comme commercialement, ne sert pratiquement plus à rien. Des donneurs d’ordre continuent à demander le certificat, mais, à l’évidence, il ne joue souvent plus de rôle réel pour le choix dans les consultations, ni dans les négociations et la fixation des prix. Le seul avantage visible est souvent désormais son affichage aux portes de l’entreprise et dans sa publicité. Cela fait toujours plaisir d’avoir un label. On constate d'ailleurs un désintérêt croissant des entreprises dans les pays industrialisés, la certification restant vivace dans les pays en fort développement. Alors que faire ? Continuer ou arrêter ? Considérons d'abord le cas des entreprises déjà certifiées. Pour prendre la « bonne » décision, les paramètres suivants sont à considérer : L’importance du certificat sur le plan commercial : sa suppression découragerait-elle réellement des clients ? Une évaluation précise est indispensable, car il s’agit souvent de faux-semblants : ce que veut en réalité le client, c’est la qualité, c’est-à-dire de bons produits, vendus à un prix compétitif, livrés dans les délais, avec des services irréprochables. Souvent les services d’achat ne maintiennent l’exigence de certification que parce que c’est demandé par le service qualité, mais ce n’est largement pas déterminant pour eux, et nombre de fournisseurs échappent à cette exigence, du moment qu’ils conviennent techniquement et financièrement. Le prix est d'ailleurs souvent directement conditionné par les services offerts et leur qualité : la sécurité d’approvisionnement, les services additionnels, l’image, l’après-vente, le traitement des problèmes, le partenariat… Bien des clients qui ont commencé par acheter le moins cher reviennent en arrière lorsqu’ils constatent que le coût des déficiences rencontrées excède largement les économies faites à l’achat. Donc, sur le plan commercial, si le certificat n’est pas indispensable, il est conseillé de consacrer plutôt les fonds correspondants à l’amélioration des services fournis. Ce sera plus efficace. Sur le plan interne, deux cas se présentent typiquement : Il y a d'abord les entreprises qui ont profité de la certification pour engager une véritable démarche d’amélioration et dans laquelle celle-ci est toujours active. En réalité elles ont réalisé une démarche qualité fonctionnelle, en s’axant sur la résolution de leurs dysfonctionnements et non sur la conformité à la norme, comme nous le conseillons ici. Elles arrivent alors généralement à bien cohabiter avec la norme, les audits annuels étant l’occasion de remises en cause et de progrès. Elles peuvent garder ou non le certificat selon son intérêt commercial. Elles font l’essentiel, soit la qualité. Le certificat peut être utile pour maintenir la pression. Mais elles peuvent aussi se fixer de nouveaux challenges, soit des labels qualité, environnementaux ou sociétaux (développement durable) ou de nouveaux marchés. Il est en effet important de chercher toujours à progresser. La démarche qualité est comme la bicyclette, elle ne fonctionne bien que si on avance. La seconde catégorie d’entreprises est constituée par celles qui ont réalisé une démarche surtout formelle de mise en conformité à la norme. La certification leur a permis de clarifier leur organisation, et donc déjà de mieux fonctionner. Mais les principaux dysfonctionnements demeurent et la mise en œuvre de la norme apparaît surtout comme un formalisme de peu de valeur ajoutée. On tombe alors dans la situation décrite en début : la direction et les autres services se désintéressent de la question, le système qualité est marginalisé et le travail du responsable qualité difficile. Cette situation est très complexe à corriger car il n’est pas facile de rectifier l’image dégradée de la qualité… La seule solution est de revenir à une démarche « fonctionnelle », soit le traitement participatif des problèmes de fonctionnement, en mettant de côté la norme. Si les clients ne réclament pas le certificat, il vaut mieux abandonner celui-ci et le remplacer par un nouveau challenge, par exemple l’amélioration des principaux indicateurs (opérationnels, financiers, sociaux, qualité…). Ce sont les résultats concrets de la démarche qui, seuls, pourront remobiliser les acteurs et recréer un climat propice. Il ne faut pas hésiter car, plus on attendra et plus le redressement de la situation sera difficile. Cette analyse est également valable pour les entreprises qui envisagent la certification. Leur problématique se présente ainsi : Engager une démarche de mise en conformité formelle à la norme présente peu d’avantages. Elle clarifiera l’organisation mais au prix d’une lourdeur administrative et d’un risque de dégradation des valeurs associées à la qualité. Par contre, mettre en place une réelle démarche mobilisatrice d’amélioration du fonctionnement interne est une excellente initiative. Dans ce cas, la certification peut en être le moteur, en donnant un objectif précis et en forçant les services à bouger. Mais il est indispensable d’adopter une démarche fonctionnelle et non normative. La certification peut alors apporter des progrès remarquables à la fois en interne et au niveau des résultats de l’entreprise, comme le montrent les exemples présentés sur le site qualite-info.net. C’est une excellente solution car, dans tous les cas, certificat ou non, une démarche qualité efficace et dynamique est la bienvenue dans une entreprise. Sans elle, les dysfonctionnements apparaissent et s’aggravent, démotivant les personnels, dégradant le service aux clients et les résultats financiers. La fameuse « usine cachée », constituée par le manque à gagner lié à tous les mauvais fonctionnements, devient considérable. Une bonne démarche qualité permet de la réduire, de maintenir la mobilisation du personnel, de toujours mieux satisfaire les clients et facilite le management. Il est dommage que beaucoup d’entreprises ne le comprennent pas.