La qualité, un indicateur de bonne santé pour l’entreprise

La qualité est rarement citée par les dirigeants comme indicateur de bonne santé de l'entreprise. On préfère parler de progression du chiffre d’affaires et de la rentabilité, de coûts de revient, d’innovation...

Pourtant on constate que les démarches qualité « réelles », c’est-à-dire celles centrées sur l’amélioration d'une part de la satisfaction des clients et de l’image de l'entreprise, d'autre part sur celle du fonctionnement et de la motivation du personnel (et non sur la conformité à des normes ou règlements), coïncident toujours avec une forte croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité.

Il est intéressant d’examiner pourquoi, alors que ces démarches n’ont pas directement cet objectif.

La première cause en est certainement une libération de l'entreprise de quantité de freins et de rigidités qui la handicapaient jusque là et que la démarche améliore : conflits internes, mauvais fonctionnement des chaînes de travail, lourdeurs administratives, pertes de temps et d’efficacité... Le travail en équipe est conforté, la motivation est renforcée, le management est plus simple... Les forces vives de l'entreprise sont remises en phase, les clients sont mieux servis et les commerciaux peuvent être plus efficaces.

Mais le phénomène est aussi à double-sens. Pour que l'entreprise et son management aient envie de lancer une telle démarche, il faut qu’ils aient déjà atteint un certain seuil de conscience et de lucidité. Il faut que l’entreprise soit arrivée à sortir la tête de l’agitation quotidienne qui s’auto-entretient : moins on fait de qualité et plus on perd de temps, plus on travaille dans l’urgence permanente, plus on est surchargé et moins on a  le temps de réfléchir et de faire du travail de fond.  Il faut que la Direction accepte de calmer le jeu et ait la volonté de reconstruire rationnellement, ce qui peut faire craindre une baisse provisoire de chiffre d’affaires (bien que ce soit finalement l’inverse qui se produit...). Cette lucidité est encore trop rare en France.

Cela suppose aussi de la sagesse. Lorsque l'entreprise dispose d’assez de marges financières pour pouvoir marquer une telle pause, il faut qu’elle sache s’arrêter et prendre le temps de mieux s’organiser.

Et il faut aussi bien sûr engager une véritable démarche qualité, ce qui nécessite des méthodes particulières telles qu’expliquées sur le site http://www.espace-management.info/ alors que les démarches qualité actuelles sont presque toujours orientées au contraire vers la conformité à des normes. Les démarches directives telles que le lean et autres 6 sigma, EFQM... ne sont également pas conseillées. Pour réussir réellement et durablement, il faut que la volonté d’amélioration provienne des personnels eux-mêmes. Il faut que les états d’esprit évoluent. C’est ce qui justifie la démarche dite « fonctionnelle » prônée dans le site précédent.

Enfin l’excellence des produits et services offerts aux clients comme celle du fonctionnement interne, ne se maintiendront toutefois que tant que l'entreprise conservera la force morale et éthique ainsi acquise. Une baisse de motivation se traduira progressivement par une baisse de qualité vis-à-vis des clients et des difficultés de management puis, in fine, par une décroissance du chiffre d’affaires. Il est donc vital pour les managers de suivre attentivement le moral de leurs troupes. Cela fait aussi partie de la démarche fonctionnelle.

L’évolution d'une part de la satisfaction des clients, d'autre part de la motivation et du dynamisme du personnel, qui peut être mesurée par des enquêtes internes régulières, sont ainsi de bons indicateurs prédictifs de l’évolution de la société dans les mois qui suivent, ; de son potentiel ou des risques qu’elles court.

L’intérêt de ces indicateurs est d’être prédictifs tandis que les indicateurs classiques de chiffre d’affaires et de marge ne mesurent que des conséquences, après-coup.

Christian DOUCET

Courrier de lecteur

Voici le texte d’un mail reçu d’une ancienne responsable qualité passée à un rôle opérationnel : « Je travaille maintenant dans ....

Je garde juste un lien avec le réseau qualité. Sinon, dans mon travail, j’applique les processus qualité et je vois donc l’autre côté de la qualité. Je perçois l’utilité de ce qu’on a mis en place mais l’utilisation est toujours assez compliquée, même moi qui connait, je m’y perds et fais des erreurs de respect du formalisme !

Par ailleurs, je vois bien que je n’étais pas réaliste quand que je pensais en construisant le système, que les ingénieurs pouvaient signaler les problèmes de fonctionnement et demander des améliorations…pour faire avancer les choses. En fait, cela n’est pas possible car si on ne veut pas être inquiété, il faut dire que cela va bien et que le travail a été fait sans souci, parce que dans le cas contraire on risque de s’attirer des « ennuis » dans le sens de perte de temps, de travail supplémentaire alors qu’on en a beaucoup trop déjà…

L’organisation est un domaine compliqué où il faut des gens assez habiles et fins pour pouvoir mettre en place de la qualité utile et pertinente. Notre nouvelle équipe qualité, renouvelée en grande partie, est assez décevante de ce point de vue, on ne les voit jamais... » (fin de citation)

Voici une réaction qui traduit bien toute l’erreur des démarches qualité actuelles et tout ce qui justifie la démarche fonctionnelle....

La qualitique actuelle est trop théorique et loin du terrain. Au lieu d’arriver avec leurs référentiels et leurs théories, les responsables qualité devraient se situer en aide aux opérationnels pour améliorer les conditions de fonctionnement et résoudre ce qui complique et gène le travail. Pour cela, il faut qu’ils commencent par bien connaître le travail lui-même.

Il ne faut donc pas affecter à la qualité des personnes sans expérience du travail mais au contraire de bons professionnels, afin qu’ils définissent les meilleures pratiques et donnent l’exemple aux autres. Second point, accepter qu’il y ait des problèmes et les considérer comme une base d’amélioration est à la base de toute démarche qualité. C’est même l’essentiel car, sans cela, rien n’est possible. Considérer que les « protestataires » sont des gêneurs et rendre le signalement des problèmes pénalisant est à l’opposé... Et pourtant voter oreganisme est certifié ISO 9000. Mais pas de honte à avoir, pratiquement toutes les entreprises certifiées sont dans le même état !

Quel dommage ! CD

L’excellence, notre seule porte de sortie face à la crise

La note de la France a été dégradée. Il est vrai que notre position est largement critique : un endettement excessif qui pompe notre fluide vital, un commerce extérieur détérioré, une pauvreté qui gagne du terrain, une récession économique qui s’annonce et qui rend très difficile un redressement... En pratique, tous ces sinistres ne sont que les avatars de la faiblesse de notre commerce extérieur. Seul ce dernier, qu’il prenne la forme de vente de produits ou de visites de touristes, nous enrichit. Le reste n’est que redistribution entre français. Notre incapacité à redresser nos comptes est simplement le résultat d’une insuffisance de recettes en devises. Nous pouvons certes appauvrir les riches pour enrichir les pauvres, mais le « malheur » c’est que les seconds sont infiniment plus nombreux que les premiers et leurs besoins sont immenses. Confisquer la fortune des premiers ne conduirait qu’à améliorer très faiblement le sort des seconds, tout en tuant le moteur de notre économie, soient les entreprises. Nous sommes étonnés des milliards qui sont agités de ci de là, mais un milliard réparti entre 60 millions de français, cela ne fait qu’un peu plus de 16 € par tête ! Même si une meilleure justice est effectivement souhaitable entre français pauvres et riches, la seule solution réellement constructive est donc d’arriver à redresser largement nos ventes aux étrangers. Pour cela, outre acheter de plus en plus français, il n’y a qu’un seul moyen durable : être excellents ! Etre excellemment aimables avec les touristes et leur offrir des prestations incomparables. Fabriquer des produits innovants et parfaitement fiables avec des services dénués de tous reproches. A l’extérieur, être nous-mêmes des touristes exemplaires, sérieux et sympathiques... Bref, à l’image de l’Allemagne, donner envie d’acheter français à tous les citoyens des autres nations. Comment y parvenir ? D’abord stopper les certifications de systèmes de management, dont la récente affaire PIP a bien montré les limites et qui, non seulement sont un ersatz de qualité mais ridiculisent celle-ci en la faisant assimiler à des masses de papiers et à des montages artificiels. C’est certainement l’une des causes cachées de nos déboires actuels. Il faut au contraire revenir aux « valeurs » : le sérieux du travail, le souci du client, la finition, la ponctualité... Pour cela, il faut d’abord rétablir davantage d’éthique dans les entreprises. Elaborons en concertation un référentiel simple qui mette en avant la qualité du travail, la motivation du personnel, le dialogue social au sein de l'entreprise, l’excellence des produits et services offerts aux clients, et décernons des récompenses à ceux qui le respectent. Privilégions les PME qui ont à leur tête des patrons qui ont investi eux-mêmes dans l'entreprise et qui privilégient le développement de l'entreprise sur la rentabilité à court terme. Aidons les entreprises à améliorer leur organisation et leurs méthodes, et aidons-les financièrement à s’améliorer sur ces plans en recourant à des conseils extérieurs. Les besoins sont immenses car la quasi-totalité des entreprises françaises fonctionnent mal aujourd'hui. Des formations au management « motivant » doivent être mises en place et accessibles à bas prix. Il faut enfin réprimer les excès patronaux et inciter ceux-ci à revenir à une vision beaucoup plus humaine de l'entreprise. Le code du travail doit être aménagé dans ce sens. Communiquons enfin abondamment sur le retour aux valeurs. L’Allemagne l’a fait. Pourquoi ne le ferions-nous pas ? Christian DOUCET,

Variations sur le thème du changement

L'article ci-après présente 4 petites illustrations sur la conduite du changement : 1- vu sous l'angle du management 2- avec le point de vue des "victimes" 3- de façon humoristique 4- enfin, un court résumé des dispositions conseillées pour mettre en oeuvre les changements avec succès.

Réussir le changement

Xavier, le responsable informatique, questionna Phylis, la directrice commerciale : « comment ça se passe ? ». Tous deux mangeaient à la cantine et Xavier parlait évidemment du changement de réseau téléphonique, qui était la grande affaire d’actualité en ce moment dans l'entreprise.

« Une véritable catastrophe. Tout est changé, nos n°s préprogrammés sont perdus. Les gars se découragent. Il faut que tes techniciens interviennent très vite ! ».

« Je suis submergé, avoua Xavier, je n’avais pas prévu de telles difficultés ».

Phylis rétorqua sentencieusement : « le changement, ça se prépare et ça s’organise, sinon c’est l’échec assuré ».

« Comment t’y serais-tu prise ? » requestionna Xavier.

« Première étape, évaluer les difficultés de la chose : tu aurais dû tester au préalable, toi-même puis avec un néophyte. Tu aurais alors pu mieux estimer les moyens à mettre en œuvre. »

« Je l’ai fait, protesta Xavier, et j’ai conseillé à Charles (le PDG) d’attendre, mais il n’a rien voulu entendre et il m’a dit de me débrouiller ».

« Tu es encore inexpérimenté. Avant de te lancer, il te faut définir une stratégie gagnante : lorsque le CODIR a décidé la migration, tu aurais dû mieux analyser leurs points de vue. Je crois qu’ils pensaient que le changement était simple et ils voulaient profiter du calme de la période d’été. En t’opposant à eux frontalement, ils ont eu l’impression que tu n’avais rien compris et ils ne t’ont pas écouté. Tu serais venu les voir avec un dossier bien étoffé montrant tous les problèmes que cela entraînerait et tu aurais eu gain de cause. Tu devrais venir un peu au commercial. C’est comme cela que nous faisons, nous ne partons pas de nos idées mais de celles du client. »

« Tu as raison, maugréa Xavier, je me suis emporté et je n’ai pas assez argumenté. J’aurais dû davantage les écouter. Maintenant, je suis coincé… ».

« Penses toujours « motivation », continua Phylis, pour réussir, le mieux est de créer l’envie de réussir chez les autres »

« De ce côté-là, ce n’est également pas vraiment le succès concilia Xavier. Le Bureau d’études ne veut en particulier pas entendre parler des nouveaux appareils. Que faire ? »

Phylis sourit : « Tu aurais pu mieux organiser le transfert : planifier clairement, beaucoup communiquer, organiser précisément les interventions et les formations dans les services. Les gens auraient été rassurés, tout se serait passé dans l’ordre et les résistances auraient été minorées. »

« Et l’appui de la Direction t’aurait permis de décider les mauvais coucheurs », conclut-elle.

« C’est sûr. J’ai un peu tout gâché par imprévoyance et défaut d’organisation. Mais, ajouta-t-il, pensant trouver la faille dans la véritable leçon de Phylis, que faire en cas de résistance directe comme dans le cas du BE ? »

« D'abord, constates que la résistance au changement est légitime : les personnels quittent un fonctionnement qu’ils connaissent bien pour entrer dans l’inconnu, avec la somme d’efforts et de problèmes que cela implique. Mais si tu te mets à leur place et les aides, en les suivant, en adaptant les systèmes à leurs besoins… alors ce sera plus simple pour eux. Et plus c’est simple pour eux, plus c’est simple aussi pour toi. »

« Avec toi, tout paraît facile, renauda Xavier, j’aimerais bien que tu sois à ma place… »

Il était 14 h. Ils se quittèrent sur ces mots.

Le changement : NON !

Jo écoutait distraitement Claudie et Vickie, les secrétaires du Bureau d’Études :

« Xavier (le responsable informatique) est encore venu, disait Claudie. Il veut absolument qu’on essaye son nouveau système téléphonique. Je lui ai dit que je n’en voulais pas : les touches ne sont plus les mêmes, je n’y comprends rien et je n’ai pas envie de passer ma vie à réapprendre à téléphoner. Je trouve les appareils actuels très bien ».

« Oui, mais tout le monde reçoit les nouveaux appareils. On va devoir y passer. C’est une décision de la Direction », remarquait Vickie, plus raisonnée.

« Ils nous embêtent à la fin ! s’énervait Claudie. Et puis, Eric, le chef du BE ne nous a rien dit. Tant qu’il ne décide rien, je ne ferai rien ! »

« Je suis d’accord avec toi ! Tout cela coûte cher, ils feraient mieux d’augmenter nos salaires ! ».

De fait, les appareils neufs stagnaient encore dans un coin de l’entrée, non déballés, lorsque Charles, le PDG, vint à passer, à la recherche d’un renseignement.

Il s’étonna : « vous n’avez pas encore mis en service les nouveaux téléphones ? ».

Eric s’excusa « nous n’avons pas eu le temps. Trop de travail ! ».

« Mais, dans une semaine, vous ne pourrez plus téléphoner, le système mutera ! » indiqua Charles.

Eric réfléchit : « nous sommes complètement saturés jusqu’à Vendredi. La seule solution est qu’on vienne le week-end, sinon on sera paralysés lundi ! »

Il espérait de la compassion ­­-et accessoirement une prime- mais Charles rétorqua sèchement « débrouillez-vous ! »

Le week-end fut long, tout le samedi passa à changer les appareils et à mettre au point le réseau.

Le lundi, personne n’était prêt. Les n° pré-enregistrés avaient disparu et tout le monde était à la recherche d’un annuaire qui n’avait jamais existé.

Xavier se gardait bien d’intervenir. La leçon fut toutefois bonne. Phylis, qu’il rencontra au repas lui confia qu’Eric lui avait dit qu’on ne l’y reprendrait pas…

CHANT-JEU-MENT

Si on s’intéresse à l’étymologie du mot « changement », la réponse vient tout de suite à l’esprit : il est l’assemblage des trois mots : CHANT de chanter, JEU de jouer et MENT de mentir. D’aucuns prétendent que ce n’est pas CHANT de chanter mais CHAMPS de « champs de maïs » ou de « champs de course », mais ce n’est absolument pas crédible et nous ne le retiendrons donc pas.

Commençons par le dernier : MENT de mentir. Dans ce sens, le changement est une illusion. Comme le dit la maxime « plus ça change et moins ça change » ou, variante, « plus ça change et plus c’est la même chose ». Ceci s’applique en particulier à la politique, où les gouvernements changent mais les assujettis restent toujours les mêmes, et les discours se répètent : « les temps sont durs, les sacrifices s’imposent… » Le changement s’y fait dans la continuité. Seuls les changeurs changent.

Dans le « JEU », on change pour changer. Ceci s’applique aux Cabinets d’organisation qui arrivent et trouvent que tout va mal. On réorganise alors toute l'entreprise d’une autre façon. Les départements fonctionnels deviennent opérationnels et vice-versa. Cela va ensuite aussi mal mais les ennuis ne sont plus les mêmes. Le changement s’apparente alors à un jeu de carte qu’on bat et rebat, sans modifier les cartes. Le grand plaisir y est d’empoisonner les autres.

« CHANT » s’adresse à ceux qui ne tiennent pas en place. Ils changent constamment de voiture, d’appartement, de maîtresse… La vie est pour eux une aventure. Le changement les enchante, la monotonie les énerve. Les suivre est extrêmement fatiguant. Ils donnent le tournis aux plus calmes.

Comme on le voit, le mot « Changement » recouvre tout un monde de concepts et de comportements.

Ce sera tout pour aujourd'hui.

La conduite du changement Les recettes du succès

La conduite du changement est toujours difficile, car elle cumule les difficultés : le risque technique d'abord, dû à la nouveauté du système à mettre en place, qui peut avoir des défauts, des pannes, des inadaptations…, ensuite le risque humain car, autour du système technique, il y a les hommes qui doivent s’adapter, se former, modifier leurs habitudes et leurs comportements, et il y a forcément des résistances… Le succès repose donc sur deux enjeux majeurs : la réussite technique du projet d'une part, la gestion psychologique du changement d'autre part. L’action doit porter sur ces deux dimensions.

Résumons quelques règles simples à respecter pour réussir :

1- Préparer soigneusement : l’objectif est d’anticiper au maximum les problèmes et de définir la stratégie gagnante :

a- Évaluer le projet technique, son organisation, les moyens à mettre en œuvre (en incluant la formation des acteurs, la rédaction des guides et méthodes nécessaires…), les risques associés et leur prévention possible (solutions de secours, marges, réserves…) de façon à préparer un plan de travail adapté, prévoyant des moyens suffisants et tous les travaux nécessaires.

Si on ne dispose pas de tout ce qui est idéalement nécessaire, adapter au mieux le dispositif dès le départ (cela vaut mieux que de devoir boucher les trous ensuite).

Il faut faire en sorte que le projet technique se déroule déjà le mieux possible. Si les matériels fonctionnent mal, si les formations ne sont pas prêtes en temps utile, si la documentation est inexistante…, les résistances seront amplifiées et le projet deviendra d’autant plus difficile à mener à bien.

b- Sous l’aspect psychologique, commencer par consulter largement les acteurs (responsables, leaders et personnel), évaluer leurs besoins détaillés et adapter au mieux le projet. Il vaut largement mieux répondre aux demandes qu’imposer, et cela permettra de bien coller au terrain. Les chances de succès en seront multipliées.

Évaluer au passage les positions et les motivations des différents leaders et en déduire une stratégie gagnante, en jouant sur les motivations, voire en créant ces motivations par des enjeux (challenge, prime…). Pour réussir, le mieux est de créer l’envie de réussir chez les acteurs.

c- Organiser soigneusement les travaux. Ne pas hésiter à faire réaliser les guides et méthodes utiles pour faciliter la prise en main du nouveau système.

2. Suivre et adapter : rien ne se passe jamais comme prévu : des problèmes techniques vont survenir, des usages imprévus vont apparaître, des résistances psychologiques vont se manifester … Il faut suivre, résoudre et aider :

Naturellement, résoudre les ennuis techniques.

Assister les acteurs, entretenir un dialogue permanent. Une hot-line, des compléments de formation, des guides d’utilisation ciblés… peuvent être nécessaires pour faciliter la prise en main du nouveau système. Ne pas lésiner sur ces aides : on s’aperçoit couramment que, sans cela, seule une infime partie des possibilités des appareils seront réellement utilisées faute de formation suffisante des opérateurs. L’investissement n’est alors pas rentabilisé.

Surmonter les oppositions, si possible par des stimulations positives (encouragements, challenges…) et sinon par des sanctions. Il ne faut pas laisser les « géneurs » perturber l’ensemble.

3. Dresser un bilan final, lorsque tout fonctionne bien. Cela valorisera les efforts fournis, confortera le fonctionnement du nouveau système et, accessoirement, renforcera votre propre position.

CD

Les fausses bonnes idées de la qualité (version "Santé")

Les démarches qualité rencontrent de nombreuses difficultés : manque de soutien par la direction et les autres services, manque de moyens, mauvais respect des procédures établies, lourdeur documentaire... Ceci est paradoxal car les démarches qualité sont normalement destinées à améliorer l’organisation et le fonctionnement, au service des « clients », des personnels et de la performance. Elles devraient donc recueillir un assentiment général. Pourquoi donc un tel rejet ? En réalité, les doctrines, normes, référentiels et guides sur la qualité véhiculent de nombreuses idées fausses, qui expliquent les difficultés rencontrées, car elles ne correspondent tout simplement pas aux situations réelles. Citons-en ici quelques unes : 1. Pour se faire certifier, la meilleure méthode est de suivre le référentiel à la lettre : C’est faux pour deux raisons, l’une psychologique, l’autre objective : D’abord parce que, psychologiquement, lorsqu’on cherche simplement à se mettre en conformité à un référentiel, on ne réfléchit pas « amélioration » et on se borne au chemin le plus court et le plus logique apparemment, soit l’écriture des documents demandés : organigrammes, descriptions des postes, des processus, de la stratégie… Ce faisant on se limite aux remises en cause minimales pour pouvoir rédiger les papiers. Les gains apportés sont donc faibles. L’opération est en conséquence considérée comme peu utile par les autres services, voire comme une nuisance, et ils s’en désintéressent. On gagne en clarté d’organisation (au moins au début car les vieux démons reprennent vite le dessus) mais très peu en qualité. Le fonctionnement est même moins bien optimisé qu’avant suite au formalisme imposé, souvent peu utile en réalité. Les documents sont également rédigés à minima, pour obtenir le certificat et non pour travailler mieux, ils sont donc inutiles pour le travail et dorment sagement dans des tiroirs. Le maintien de la base documentaire devient une galère. Le faible gain en qualité au niveau des patients et clients rend le certificat peu utile à leur niveau. Le patient attend en effet d’un hôpital l’efficacité des soins et de l’agrément du séjour. Si le certificat ne garantit ni l’un ni l’autre, le patient/client ne va pas en tenir compte et c’est normal. C’est ce qui s’est produit dans l’industrie où les certificats ISO 9000 n’ont aucune valeur commerciale. La démarche de conformité, pourtant adoptée largement par les consultants et enseignée dans les formations, cumule donc les inconvénients. La seconde raison, plus objective, est la forte évolutivité des référentiels, ainsi que leur nombre considérable. Si on structure sa base documentaire en suivant l’un d’eux, il faudra tout revoir lorsqu’il changera, ou bien si on aborde un nouveau domaine d’activité ou un nouveau donneur d’ordres. Or, tous ces référentiels sont bâtis sur les mêmes bases : fixation claire d’objectifs qualité, mise en œuvre interne, mesure, démarche d’amélioration et gestion… soient les bases d’une bonne démarche qualité. Tous les référentiels sont alors comme les recettes de cuisine : ils cuisinent toujours les mêmes aliments, mais avec des noms et des formulations différents. La solution est donc de mettre en place une bonne démarche qualité interne destinée à assurer la qualité des soins, la satisfaction des patients, le bon fonctionnement interne, le maintien de la motivation du personnel, l’optimisation financière… sans se soucier des référentiels. J’ai appelé cette démarche, la démarche « fonctionnelle » (car elle est uniquement centrée sur l’amélioration de l’organisme. Elle est notamment décrite dans le QUE SAIS-JE « La qualité ». On est alors assuré d’être conforme à tous les référentiels qualité « sur le fond », avec simplement quelques compléments formels à apporter pour atteindre la conformité à tel ou tel, les auteurs rivalisant d’inventivité pour inventer des documents et des dénominations nouvelles. A titre d’exemple, les entreprises qui ont suivi la démarche fonctionnelle avec la version 94 de la norme ISO, sont passées aux versions suivantes sans pratiquement rien changer en interne. De même lorsqu’elles veulent exporter à l’étranger et se heurtent à d’autres référentiels. Le problème est patent dans la santé, dans laquelle le référentiel de certification varie considérablement d’une version à l’autre. On cumule ainsi alors les avantages : - Etant axée sur les améliorations utiles, la démarche intéresse fortement les services, qui s’y impliquent. Elle est donc rapide et agréable (cela ne veut toutefois pas dire que son animation ne demande pas d’énergie, mais c’est de l’énergie « positive »…). Elle se pérennise également dans le temps (naturellement si la direction continue de la soutenir). - Elle apporte de nettes plus-values à tous les acteurs, y compris aux patients et aux personnels, et contribue à assurer le développement de l’établissement. La « qualité » (en tant que discipline) y trouve donc une place reconnue. On pourrait craindre que cette démarche entraîne des non-conformités au moment des audits de certifications. C’est cette crainte qui conduit les responsables qualité non expérimentés à « foncer » dans la conformité. Mais c’est une crainte erronée. Au contraire les non-conformités seront plus légères. Il est vrai en effet que les personnels connaissent alors mal le référentiel et ne travaillent pas pour lui. Mais c’est oublier que la démarche de conformité conduit à une conformité « apparente » et « plaquée », difficile à maintenir, alors que la démarche fonctionnelle conduit à une démarche intériorisée en profondeur, ce que les auditeurs apprécient fortement. La démarche de conformité met bien la documentation en conformité avec la norme, mais non les états d’esprit et la réalité de terrain. Elle expose donc à des non-conformités graves sur ces points, et ces non-conformités sont difficiles à corriger.

A l’opposé, la démarche fonctionnelle crée un état d’esprit « qualité » en profondeur mais expose à des non-conformités documentaires vénielles. Heureux de voir une structure qui a une réelle démarche qualité, l’auditeur les minimise. Par ailleurs, elles sont faciles à corriger. Paradoxalement, la certification est donc facilitée par la démarche fonctionnelle. La recherche directe de la conformité expose à des non-conformités plus graves et à une forte difficulté de gestion ensuite. 2- La formalisation améliore la qualité : Non, pas forcément. D'abord elle fixe comme principe que, pour obtenir la qualité, les personnels doivent suivre les procédures et autres modes opératoires. En dehors de cas particuliers critiques, ceci est faux pour une raison simple : la vie réelle ne se déroule pas comme dans les documents : un tel est absent, la matériel est en panne, le produit manque, le patient a fait une crise… La qualité ne consiste alors pas à s’arrêter et à attendre, puisque la procédure est inapplicable, mais à faire en sorte d’atteindre l’objectif malgré les obstacles. Ce qu’on attend d’un personnel de qualité n’est pas de suivre bêtement les instructions mais de faire preuve d’initiative et d’intelligence pour réussir. En dehors des cas critiques pour la sécurité, qui demandent de suivre strictement les protocoles, c’est la compétence, l’intelligence et la motivation des personnels qui sont à la base de la qualité. Or ceci est quasiment ignoré de la quasi-totalités des référentiels, qui « instrumentalisent » au contraire les personnels, en considérant que, si on met en place les procédures, comités, contrôles et autre indicateurs prévus, la perfection est atteinte. Toute personne qui a fait un peu de terrain sait que c’est un leurre… Par ailleurs, les procédures écrites servent souvent d’alibi pour les mauvaises volontés. Ainsi, une infirmière refusera d’appliquer les instructions téléphoniques d’un médecin parce que la procédure prévoit que celles doivent être écrites. Le patient malade appréciera… On constate couramment que, plus il y a de règles et de procédures, plus les déviances sont nombreuses… On retrouve aussi cette erreur dans le référentiel 2010 de la Santé avec les 4 niveaux de maturité N1 à N4 : ce n’est pas parce qu’un processus est documenté qu’il fonctionne bien… Les documents doivent donc être conçus non pas pour enrégimenter les personnels mais pour les aider à faire la qualité : on y précisera tout ce qu’ils maîtrisent mal, les points essentiels aux quels ils doivent veiller, les réponses aux questions courantes… Un bon document est celui qui permet à son utilisateur de réaliser le travail concerné sans erreur et avec un apprentissage minimal. J’appelle cela des « documents-outils ». 3- Il faut mettre en place un Système de Management de la Qualité : La notion de « Management de la Qualité » est contestable en soi, car on manage une équipe et non une performance. Le responsable ne manage pas la « qualité » mais son personnel. La locution dévoie donc la notion de management et fait justement perdre l’aspect « humain » qui est pourtant prépondérant dans le management et pour la qualité elle-même. « Management par la qualité » est préférable, pour souligner que l’un des critères forts à prendre en compte par le manager est la qualité. Mais c’est aussi très restrictif, car la qualité n’est qu’un des éléments à considérer. Pour ma part, la bonne terminologie à prendre en compte serait l’ « assurance de la qualité » dans son sens propre, soit la garantie de la qualité, et non dans son sens qualiticien procédurier. En qualité, on a réussi lorsqu’on à une assurance suffisante de cette qualité, c'est-à-dire que l’on s’est organisé pour être suffisamment sûrs d’atteindre l’objectif fixé. Pour cela il faut justement une excellente organisation, du personnel compétent et motivé, un bon management, etc… On retrouve bien tous les ingrédients de la démarche… Par ailleurs, la locution « Système de Management de la Qualité » est très discutable. Elle prend pour principe que la qualité repose sur un « système » qui se superpose à l'entreprise, constitué de procédures, contrôles, comités, fiches de relevés… Les auditeurs, ainsi, n’auditent pas réellement l'entreprise mais son « Système de Management de la Qualité », c'est-à-dire la superstructure créée spécialement pour la certification. C’est une vision très taylorienne de l'entreprise, qui nous renvoie au XIXème siècle. En réalité, l’objectif moderne de la qualité n’est pas de contrôler, mais d’obtenir la qualité à la source : faire bien du premier coup. Dans cette optique, tout le monde construit la qualité, le balayeur comme le médecin ou le dirigeant. Le système qualité est en fait l’établissement lui-même. Il vaut donc mieux employer une terminologie habituelle, telle que définie par le dictionnaire, et éviter les termes qualiticiens, entachés d’inexactitudes et de contre-sens. 4- Les audits de conformité permettent de vérifier la qualité de l’organisation : C’est encore faux. La seule façon de vérifier si une organisation est bonne est de vérifier ses résultats et plus précisément l’absence d’incidents externes et internes sur une durée suffisante :

• Les objectifs fixés sont-ils atteints de façon suffisamment régulière (« suffisamment » devant être interprété en fonction des risques acceptés) ?
• Le déroulement de l’activité est-il optimisé, c'est-à-dire optimisé et dénué de tout dysfonctionnement, perte de temps, sources d’erreurs, etc… ?

Si oui, on peut être sûr que l’organisation est globalement bonne, c'est-à-dire que le travail est réalisé par du personnel compétent et motivé, bien organisé, méthodique, disposant des bons moyens… Si non, l’analyse des causes des incidents permet de détecter les améliorations à apporter. Inversement, vouloir évaluer une activité sans consulter ses résultats et les déficiences constatées, conduit à une approche irrationnelle et subjective : en effet, comment juger la gravité réelle d’un constat ? : une opération réalisée par un opérateur parfaitement qualifié, avec un mode opératoire précis peut donner de mauvais résultats parce qu’il est très démotivé, alors que la même opération, non documentée mais pratiquée par un personnel soigneux sera excellente… On voit ainsi couramment les auditeurs relever des écarts graves à leurs yeux (c'est-à-dire sur le plan formel) mais sans risque réel, alors qu’ils passent à côté de dysfonctionnements graves. Un bon audit doit donc partir des résultats pour ensuite approfondir les causes des incidents constatés et faire prendre les améliorations utiles. C’est ainsi qu’il participe activement à la recherche de l’excellence. Sinon, c’est en grande partie un leurre. 5- La certification n’est qu’une étape pour ensuite mettre en place une démarche d’amélioration permanente : Faux car, lorsque la certification a été atteinte par la voie de la conformité (cf précédent), elle a provoqué un tel rejet que, généralement, il devient très difficile de continuer. Dans bien des cas, tout s’arrête une fois le certificat obtenu. La certification « tue » au contraire la démarche qualité. Pour recréer un état d’esprit réellement qualité, il faudrait souvent tout recommencer à zéro, mais cela coûte cher et demande un nouvel effort sur des années… Par contre, la démarche fonctionnelle permet de déboucher sur une démarche qualité pérenne. La certification est alors une superbe occasion d’améliorer un grand nombre des dysfonctionnements de l'entreprise. 6- La démarche qualité est coûteuse : En réalité, s’agissant d’améliorer l'entreprise, il faut parler de rentabilité et non de coût : est-ce que les gains sont à la hauteur de la dépense ? La démarche qualité doit être traitée comme tout autre investissement. Dans ce cadre, la valeur ajoutée d’une démarche procédurière réside essentiellement dans une clarification de l’organisation et dans l’obtention du certificat, indispensable parfois pour continuer à travailler (je n’ai toutefois pas rencontré personnellement d'entreprise faisant du bon travail à bon prix qui ait réellement perdu des contrats à cause de l’absence de certificat, les acheteurs sont suffisamment intelligents…). Il faudrait également en déduire le coût du maintien du système. La certification est donc, dans ce cas, une dépense très peu rentabilisée. La valeur ajoutée d’une démarche fonctionnelle est par contre considérable : amélioration du service aux clients sur des points-clefs, amélioration forte de la productivité interne et de la motivation du personnel, meilleure rentabilité globale… On peut en particulier évaluer le coût de l’ « usine cachée », soient toutes les pertes en ligne, à plus 20 % du chiffre d'affaires alors que la marge brute dépasse rarement 5 %… Ceci montre le potentiel de gains de rentabilité disponible pour les démarches qualité. La démarche fonctionnelle n’est donc pas coûteuse mais au contraire un investissement parmi les plus productifs. En conclusion, la qualité n'est pas dans les manuels et les procédures, mais dans les efforts personnels de chacun pour faire bien son travail et être utile au service des autres. Elle est dans la chaleur des relations humaines confiantes. Ne pas prendre en compte ce facteur "humain" condamne inéluctable à l'échec. CD