La qualité, un indicateur de bonne santé pour l’entreprise

La qualité est rarement citée par les dirigeants comme indicateur de bonne santé de l'entreprise. On préfère parler de progression du chiffre d’affaires et de la rentabilité, de coûts de revient, d’innovation...

Pourtant on constate que les démarches qualité « réelles », c’est-à-dire celles centrées sur l’amélioration d'une part de la satisfaction des clients et de l’image de l'entreprise, d'autre part sur celle du fonctionnement et de la motivation du personnel (et non sur la conformité à des normes ou règlements), coïncident toujours avec une forte croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité.

Il est intéressant d’examiner pourquoi, alors que ces démarches n’ont pas directement cet objectif.

La première cause en est certainement une libération de l'entreprise de quantité de freins et de rigidités qui la handicapaient jusque là et que la démarche améliore : conflits internes, mauvais fonctionnement des chaînes de travail, lourdeurs administratives, pertes de temps et d’efficacité... Le travail en équipe est conforté, la motivation est renforcée, le management est plus simple... Les forces vives de l'entreprise sont remises en phase, les clients sont mieux servis et les commerciaux peuvent être plus efficaces.

Mais le phénomène est aussi à double-sens. Pour que l'entreprise et son management aient envie de lancer une telle démarche, il faut qu’ils aient déjà atteint un certain seuil de conscience et de lucidité. Il faut que l’entreprise soit arrivée à sortir la tête de l’agitation quotidienne qui s’auto-entretient : moins on fait de qualité et plus on perd de temps, plus on travaille dans l’urgence permanente, plus on est surchargé et moins on a  le temps de réfléchir et de faire du travail de fond.  Il faut que la Direction accepte de calmer le jeu et ait la volonté de reconstruire rationnellement, ce qui peut faire craindre une baisse provisoire de chiffre d’affaires (bien que ce soit finalement l’inverse qui se produit...). Cette lucidité est encore trop rare en France.

Cela suppose aussi de la sagesse. Lorsque l'entreprise dispose d’assez de marges financières pour pouvoir marquer une telle pause, il faut qu’elle sache s’arrêter et prendre le temps de mieux s’organiser.

Et il faut aussi bien sûr engager une véritable démarche qualité, ce qui nécessite des méthodes particulières telles qu’expliquées sur le site http://www.espace-management.info/ alors que les démarches qualité actuelles sont presque toujours orientées au contraire vers la conformité à des normes. Les démarches directives telles que le lean et autres 6 sigma, EFQM... ne sont également pas conseillées. Pour réussir réellement et durablement, il faut que la volonté d’amélioration provienne des personnels eux-mêmes. Il faut que les états d’esprit évoluent. C’est ce qui justifie la démarche dite « fonctionnelle » prônée dans le site précédent.

Enfin l’excellence des produits et services offerts aux clients comme celle du fonctionnement interne, ne se maintiendront toutefois que tant que l'entreprise conservera la force morale et éthique ainsi acquise. Une baisse de motivation se traduira progressivement par une baisse de qualité vis-à-vis des clients et des difficultés de management puis, in fine, par une décroissance du chiffre d’affaires. Il est donc vital pour les managers de suivre attentivement le moral de leurs troupes. Cela fait aussi partie de la démarche fonctionnelle.

L’évolution d'une part de la satisfaction des clients, d'autre part de la motivation et du dynamisme du personnel, qui peut être mesurée par des enquêtes internes régulières, sont ainsi de bons indicateurs prédictifs de l’évolution de la société dans les mois qui suivent, ; de son potentiel ou des risques qu’elles court.

L’intérêt de ces indicateurs est d’être prédictifs tandis que les indicateurs classiques de chiffre d’affaires et de marge ne mesurent que des conséquences, après-coup.

Christian DOUCET

De la bonne utilisation d’un consultant en organisation, qualité ou management

Pourquoi recourir à un consultant ? Comment peut-il être utile ? Comment le choisir ? Quel coût ? Comment le maîtriser ?

Premier usage, déjà fréquent : les mises en conformité par rapport aux réglementations diverses et variées (qualité, environnement, sécurité, certifications...). Le consultant apporte une compétence et une expérience qui permettent d’aller plus vite et plus sûrement.

On peut citer aussi les renforts et aides provisoires, par exemple pour remplacer un responsable qualité, mener un HACCP, du coaching, des formations, un  lean...

Mais un autre usage encore trop méconnu est l’amélioration simple du fonctionnement : de l’extérieur, il est bien plus facile de résoudre les pertes de temps et d’efficacité, confits, lourdeurs administratives inutiles, dysfonctionnements variés,... qui polluent fortement nos entreprises. Les acteurs du dysfonctionnement acceptent plus facilement des remarques de la part de quelqu’un qui est neutre et non mêlé à l’historique. 

L’expérience et la compétence du consultant permettent de trouver des solutions performantes, avec pour résultat final un fonctionnement plus apaisé et des clients plus fidèles.  Cela permet aussi au management de prendre du recul et de se maintenir au-dessus de la mêlée..

Pour cela il faut toutefois bien le choisir. Comment faire ?

D’abord l’écouter, prendre connaissance de son expérience, des solutions qu’il envisage, de sa méthode..

Ensuite consulter un ou deux clients passés. C’est la meilleure façon d’avoir une bonne idée de sa façon d’opérer (ne pas dramatiser toutefois les critiques car seul celui qui ne fait rien ne risque pas de critique).

Enfin le présenter au comité de direction et éventuellement au personnel afin de s’assurer qu’il « passe bien » et créera une bonne coopération.

Notons que ce n’est pas le coût qui doit être déterminant, même s’il compte évidemment.  L’essentiel est le gain qui sera retiré de son intervention et qui sera lié à son efficacité, elle-même liée à sa compétence et à son expérience.

Comment le maîtriser ?

Il y aura bien entendu le contrat, mais l’essentiel est de rester en contact quasi continu avec le Consultant. On aura bien sûr également les retours du terrain, positifs ou négatifs. Les oppositions ne sont pas forcément graves car tout changement en crée. Mais il faut savoir ce que veut faire le consultant et pouvoir influer immédiatement si cela est inadéquat.

De toute façon, l'entreprise a l’arme fatale, le financement de la prestation qui peut s’arrêter instantanément.

Un conseil : choisir un consultant qui fait un bon diagnostic initial complet. Se méfier de celui qui part bille en tête, sans avoir tous les éléments de jugement : rentabilité et aspects financiers, état d’esprit du personnel, historique, nature, exigences et appréciations de la clientèle, stratégie de la direction, actionnariat... Tout est bien sûr lié dans une entreprise.

 

Dans ces conditions, le recours à un consultant peut être une bonne méthode pour sortir du train-train et de ses ennuis quotidiens.

Un peu d’air extérieur fait souvent bien du bien...

Christian DOUCET

Courrier de lecteur

Voici le texte d’un mail reçu d’une ancienne responsable qualité passée à un rôle opérationnel : « Je travaille maintenant dans ....

Je garde juste un lien avec le réseau qualité. Sinon, dans mon travail, j’applique les processus qualité et je vois donc l’autre côté de la qualité. Je perçois l’utilité de ce qu’on a mis en place mais l’utilisation est toujours assez compliquée, même moi qui connait, je m’y perds et fais des erreurs de respect du formalisme !

Par ailleurs, je vois bien que je n’étais pas réaliste quand que je pensais en construisant le système, que les ingénieurs pouvaient signaler les problèmes de fonctionnement et demander des améliorations…pour faire avancer les choses. En fait, cela n’est pas possible car si on ne veut pas être inquiété, il faut dire que cela va bien et que le travail a été fait sans souci, parce que dans le cas contraire on risque de s’attirer des « ennuis » dans le sens de perte de temps, de travail supplémentaire alors qu’on en a beaucoup trop déjà…

L’organisation est un domaine compliqué où il faut des gens assez habiles et fins pour pouvoir mettre en place de la qualité utile et pertinente. Notre nouvelle équipe qualité, renouvelée en grande partie, est assez décevante de ce point de vue, on ne les voit jamais... » (fin de citation)

Voici une réaction qui traduit bien toute l’erreur des démarches qualité actuelles et tout ce qui justifie la démarche fonctionnelle....

La qualitique actuelle est trop théorique et loin du terrain. Au lieu d’arriver avec leurs référentiels et leurs théories, les responsables qualité devraient se situer en aide aux opérationnels pour améliorer les conditions de fonctionnement et résoudre ce qui complique et gène le travail. Pour cela, il faut qu’ils commencent par bien connaître le travail lui-même.

Il ne faut donc pas affecter à la qualité des personnes sans expérience du travail mais au contraire de bons professionnels, afin qu’ils définissent les meilleures pratiques et donnent l’exemple aux autres. Second point, accepter qu’il y ait des problèmes et les considérer comme une base d’amélioration est à la base de toute démarche qualité. C’est même l’essentiel car, sans cela, rien n’est possible. Considérer que les « protestataires » sont des gêneurs et rendre le signalement des problèmes pénalisant est à l’opposé... Et pourtant voter oreganisme est certifié ISO 9000. Mais pas de honte à avoir, pratiquement toutes les entreprises certifiées sont dans le même état !

Quel dommage ! CD

L’excellence, notre seule porte de sortie face à la crise

La note de la France a été dégradée. Il est vrai que notre position est largement critique : un endettement excessif qui pompe notre fluide vital, un commerce extérieur détérioré, une pauvreté qui gagne du terrain, une récession économique qui s’annonce et qui rend très difficile un redressement... En pratique, tous ces sinistres ne sont que les avatars de la faiblesse de notre commerce extérieur. Seul ce dernier, qu’il prenne la forme de vente de produits ou de visites de touristes, nous enrichit. Le reste n’est que redistribution entre français. Notre incapacité à redresser nos comptes est simplement le résultat d’une insuffisance de recettes en devises. Nous pouvons certes appauvrir les riches pour enrichir les pauvres, mais le « malheur » c’est que les seconds sont infiniment plus nombreux que les premiers et leurs besoins sont immenses. Confisquer la fortune des premiers ne conduirait qu’à améliorer très faiblement le sort des seconds, tout en tuant le moteur de notre économie, soient les entreprises. Nous sommes étonnés des milliards qui sont agités de ci de là, mais un milliard réparti entre 60 millions de français, cela ne fait qu’un peu plus de 16 € par tête ! Même si une meilleure justice est effectivement souhaitable entre français pauvres et riches, la seule solution réellement constructive est donc d’arriver à redresser largement nos ventes aux étrangers. Pour cela, outre acheter de plus en plus français, il n’y a qu’un seul moyen durable : être excellents ! Etre excellemment aimables avec les touristes et leur offrir des prestations incomparables. Fabriquer des produits innovants et parfaitement fiables avec des services dénués de tous reproches. A l’extérieur, être nous-mêmes des touristes exemplaires, sérieux et sympathiques... Bref, à l’image de l’Allemagne, donner envie d’acheter français à tous les citoyens des autres nations. Comment y parvenir ? D’abord stopper les certifications de systèmes de management, dont la récente affaire PIP a bien montré les limites et qui, non seulement sont un ersatz de qualité mais ridiculisent celle-ci en la faisant assimiler à des masses de papiers et à des montages artificiels. C’est certainement l’une des causes cachées de nos déboires actuels. Il faut au contraire revenir aux « valeurs » : le sérieux du travail, le souci du client, la finition, la ponctualité... Pour cela, il faut d’abord rétablir davantage d’éthique dans les entreprises. Elaborons en concertation un référentiel simple qui mette en avant la qualité du travail, la motivation du personnel, le dialogue social au sein de l'entreprise, l’excellence des produits et services offerts aux clients, et décernons des récompenses à ceux qui le respectent. Privilégions les PME qui ont à leur tête des patrons qui ont investi eux-mêmes dans l'entreprise et qui privilégient le développement de l'entreprise sur la rentabilité à court terme. Aidons les entreprises à améliorer leur organisation et leurs méthodes, et aidons-les financièrement à s’améliorer sur ces plans en recourant à des conseils extérieurs. Les besoins sont immenses car la quasi-totalité des entreprises françaises fonctionnent mal aujourd'hui. Des formations au management « motivant » doivent être mises en place et accessibles à bas prix. Il faut enfin réprimer les excès patronaux et inciter ceux-ci à revenir à une vision beaucoup plus humaine de l'entreprise. Le code du travail doit être aménagé dans ce sens. Communiquons enfin abondamment sur le retour aux valeurs. L’Allemagne l’a fait. Pourquoi ne le ferions-nous pas ? Christian DOUCET,

Variations sur le thème du changement

L'article ci-après présente 4 petites illustrations sur la conduite du changement : 1- vu sous l'angle du management 2- avec le point de vue des "victimes" 3- de façon humoristique 4- enfin, un court résumé des dispositions conseillées pour mettre en oeuvre les changements avec succès.

Réussir le changement

Xavier, le responsable informatique, questionna Phylis, la directrice commerciale : « comment ça se passe ? ». Tous deux mangeaient à la cantine et Xavier parlait évidemment du changement de réseau téléphonique, qui était la grande affaire d’actualité en ce moment dans l'entreprise.

« Une véritable catastrophe. Tout est changé, nos n°s préprogrammés sont perdus. Les gars se découragent. Il faut que tes techniciens interviennent très vite ! ».

« Je suis submergé, avoua Xavier, je n’avais pas prévu de telles difficultés ».

Phylis rétorqua sentencieusement : « le changement, ça se prépare et ça s’organise, sinon c’est l’échec assuré ».

« Comment t’y serais-tu prise ? » requestionna Xavier.

« Première étape, évaluer les difficultés de la chose : tu aurais dû tester au préalable, toi-même puis avec un néophyte. Tu aurais alors pu mieux estimer les moyens à mettre en œuvre. »

« Je l’ai fait, protesta Xavier, et j’ai conseillé à Charles (le PDG) d’attendre, mais il n’a rien voulu entendre et il m’a dit de me débrouiller ».

« Tu es encore inexpérimenté. Avant de te lancer, il te faut définir une stratégie gagnante : lorsque le CODIR a décidé la migration, tu aurais dû mieux analyser leurs points de vue. Je crois qu’ils pensaient que le changement était simple et ils voulaient profiter du calme de la période d’été. En t’opposant à eux frontalement, ils ont eu l’impression que tu n’avais rien compris et ils ne t’ont pas écouté. Tu serais venu les voir avec un dossier bien étoffé montrant tous les problèmes que cela entraînerait et tu aurais eu gain de cause. Tu devrais venir un peu au commercial. C’est comme cela que nous faisons, nous ne partons pas de nos idées mais de celles du client. »

« Tu as raison, maugréa Xavier, je me suis emporté et je n’ai pas assez argumenté. J’aurais dû davantage les écouter. Maintenant, je suis coincé… ».

« Penses toujours « motivation », continua Phylis, pour réussir, le mieux est de créer l’envie de réussir chez les autres »

« De ce côté-là, ce n’est également pas vraiment le succès concilia Xavier. Le Bureau d’études ne veut en particulier pas entendre parler des nouveaux appareils. Que faire ? »

Phylis sourit : « Tu aurais pu mieux organiser le transfert : planifier clairement, beaucoup communiquer, organiser précisément les interventions et les formations dans les services. Les gens auraient été rassurés, tout se serait passé dans l’ordre et les résistances auraient été minorées. »

« Et l’appui de la Direction t’aurait permis de décider les mauvais coucheurs », conclut-elle.

« C’est sûr. J’ai un peu tout gâché par imprévoyance et défaut d’organisation. Mais, ajouta-t-il, pensant trouver la faille dans la véritable leçon de Phylis, que faire en cas de résistance directe comme dans le cas du BE ? »

« D'abord, constates que la résistance au changement est légitime : les personnels quittent un fonctionnement qu’ils connaissent bien pour entrer dans l’inconnu, avec la somme d’efforts et de problèmes que cela implique. Mais si tu te mets à leur place et les aides, en les suivant, en adaptant les systèmes à leurs besoins… alors ce sera plus simple pour eux. Et plus c’est simple pour eux, plus c’est simple aussi pour toi. »

« Avec toi, tout paraît facile, renauda Xavier, j’aimerais bien que tu sois à ma place… »

Il était 14 h. Ils se quittèrent sur ces mots.

Le changement : NON !

Jo écoutait distraitement Claudie et Vickie, les secrétaires du Bureau d’Études :

« Xavier (le responsable informatique) est encore venu, disait Claudie. Il veut absolument qu’on essaye son nouveau système téléphonique. Je lui ai dit que je n’en voulais pas : les touches ne sont plus les mêmes, je n’y comprends rien et je n’ai pas envie de passer ma vie à réapprendre à téléphoner. Je trouve les appareils actuels très bien ».

« Oui, mais tout le monde reçoit les nouveaux appareils. On va devoir y passer. C’est une décision de la Direction », remarquait Vickie, plus raisonnée.

« Ils nous embêtent à la fin ! s’énervait Claudie. Et puis, Eric, le chef du BE ne nous a rien dit. Tant qu’il ne décide rien, je ne ferai rien ! »

« Je suis d’accord avec toi ! Tout cela coûte cher, ils feraient mieux d’augmenter nos salaires ! ».

De fait, les appareils neufs stagnaient encore dans un coin de l’entrée, non déballés, lorsque Charles, le PDG, vint à passer, à la recherche d’un renseignement.

Il s’étonna : « vous n’avez pas encore mis en service les nouveaux téléphones ? ».

Eric s’excusa « nous n’avons pas eu le temps. Trop de travail ! ».

« Mais, dans une semaine, vous ne pourrez plus téléphoner, le système mutera ! » indiqua Charles.

Eric réfléchit : « nous sommes complètement saturés jusqu’à Vendredi. La seule solution est qu’on vienne le week-end, sinon on sera paralysés lundi ! »

Il espérait de la compassion ­­-et accessoirement une prime- mais Charles rétorqua sèchement « débrouillez-vous ! »

Le week-end fut long, tout le samedi passa à changer les appareils et à mettre au point le réseau.

Le lundi, personne n’était prêt. Les n° pré-enregistrés avaient disparu et tout le monde était à la recherche d’un annuaire qui n’avait jamais existé.

Xavier se gardait bien d’intervenir. La leçon fut toutefois bonne. Phylis, qu’il rencontra au repas lui confia qu’Eric lui avait dit qu’on ne l’y reprendrait pas…

CHANT-JEU-MENT

Si on s’intéresse à l’étymologie du mot « changement », la réponse vient tout de suite à l’esprit : il est l’assemblage des trois mots : CHANT de chanter, JEU de jouer et MENT de mentir. D’aucuns prétendent que ce n’est pas CHANT de chanter mais CHAMPS de « champs de maïs » ou de « champs de course », mais ce n’est absolument pas crédible et nous ne le retiendrons donc pas.

Commençons par le dernier : MENT de mentir. Dans ce sens, le changement est une illusion. Comme le dit la maxime « plus ça change et moins ça change » ou, variante, « plus ça change et plus c’est la même chose ». Ceci s’applique en particulier à la politique, où les gouvernements changent mais les assujettis restent toujours les mêmes, et les discours se répètent : « les temps sont durs, les sacrifices s’imposent… » Le changement s’y fait dans la continuité. Seuls les changeurs changent.

Dans le « JEU », on change pour changer. Ceci s’applique aux Cabinets d’organisation qui arrivent et trouvent que tout va mal. On réorganise alors toute l'entreprise d’une autre façon. Les départements fonctionnels deviennent opérationnels et vice-versa. Cela va ensuite aussi mal mais les ennuis ne sont plus les mêmes. Le changement s’apparente alors à un jeu de carte qu’on bat et rebat, sans modifier les cartes. Le grand plaisir y est d’empoisonner les autres.

« CHANT » s’adresse à ceux qui ne tiennent pas en place. Ils changent constamment de voiture, d’appartement, de maîtresse… La vie est pour eux une aventure. Le changement les enchante, la monotonie les énerve. Les suivre est extrêmement fatiguant. Ils donnent le tournis aux plus calmes.

Comme on le voit, le mot « Changement » recouvre tout un monde de concepts et de comportements.

Ce sera tout pour aujourd'hui.

La conduite du changement Les recettes du succès

La conduite du changement est toujours difficile, car elle cumule les difficultés : le risque technique d'abord, dû à la nouveauté du système à mettre en place, qui peut avoir des défauts, des pannes, des inadaptations…, ensuite le risque humain car, autour du système technique, il y a les hommes qui doivent s’adapter, se former, modifier leurs habitudes et leurs comportements, et il y a forcément des résistances… Le succès repose donc sur deux enjeux majeurs : la réussite technique du projet d'une part, la gestion psychologique du changement d'autre part. L’action doit porter sur ces deux dimensions.

Résumons quelques règles simples à respecter pour réussir :

1- Préparer soigneusement : l’objectif est d’anticiper au maximum les problèmes et de définir la stratégie gagnante :

a- Évaluer le projet technique, son organisation, les moyens à mettre en œuvre (en incluant la formation des acteurs, la rédaction des guides et méthodes nécessaires…), les risques associés et leur prévention possible (solutions de secours, marges, réserves…) de façon à préparer un plan de travail adapté, prévoyant des moyens suffisants et tous les travaux nécessaires.

Si on ne dispose pas de tout ce qui est idéalement nécessaire, adapter au mieux le dispositif dès le départ (cela vaut mieux que de devoir boucher les trous ensuite).

Il faut faire en sorte que le projet technique se déroule déjà le mieux possible. Si les matériels fonctionnent mal, si les formations ne sont pas prêtes en temps utile, si la documentation est inexistante…, les résistances seront amplifiées et le projet deviendra d’autant plus difficile à mener à bien.

b- Sous l’aspect psychologique, commencer par consulter largement les acteurs (responsables, leaders et personnel), évaluer leurs besoins détaillés et adapter au mieux le projet. Il vaut largement mieux répondre aux demandes qu’imposer, et cela permettra de bien coller au terrain. Les chances de succès en seront multipliées.

Évaluer au passage les positions et les motivations des différents leaders et en déduire une stratégie gagnante, en jouant sur les motivations, voire en créant ces motivations par des enjeux (challenge, prime…). Pour réussir, le mieux est de créer l’envie de réussir chez les acteurs.

c- Organiser soigneusement les travaux. Ne pas hésiter à faire réaliser les guides et méthodes utiles pour faciliter la prise en main du nouveau système.

2. Suivre et adapter : rien ne se passe jamais comme prévu : des problèmes techniques vont survenir, des usages imprévus vont apparaître, des résistances psychologiques vont se manifester … Il faut suivre, résoudre et aider :

Naturellement, résoudre les ennuis techniques.

Assister les acteurs, entretenir un dialogue permanent. Une hot-line, des compléments de formation, des guides d’utilisation ciblés… peuvent être nécessaires pour faciliter la prise en main du nouveau système. Ne pas lésiner sur ces aides : on s’aperçoit couramment que, sans cela, seule une infime partie des possibilités des appareils seront réellement utilisées faute de formation suffisante des opérateurs. L’investissement n’est alors pas rentabilisé.

Surmonter les oppositions, si possible par des stimulations positives (encouragements, challenges…) et sinon par des sanctions. Il ne faut pas laisser les « géneurs » perturber l’ensemble.

3. Dresser un bilan final, lorsque tout fonctionne bien. Cela valorisera les efforts fournis, confortera le fonctionnement du nouveau système et, accessoirement, renforcera votre propre position.

CD