Résoudre les conflits entre responsables opérationnels et le responsable qualité

Il est fréquent que le responsable qualité voie se dresser devant lui l’opposition plus ou moins passive des opérationnels (ceux qui mettent en œuvre), réticents à le laisser pénétrer dans leurs affaires afin qu’il puisse vérifier le respect des règles. Cette opposition peut aller jusqu’à un conflit caractérisé, le RQ étant en pratique interdit d’accès aux services correspondants, voire raillé et vilipendé. Sa fonction devient alors très difficile à assumer et des responsables qualité endurent une véritable frustration.

Pour tenter d’améliorer cette situation lorsqu’elle survient, il faut en analyser posément et objectivement les causes. Celles-ci peuvent être de plusieurs sortes :

Il y a d’abord la réticence classique en France vis-à-vis des contrôles et des incursions externes au service, quels qu’ils soient. Dans ce cas, le RQ doit se rapprocher de la hiérarchie —des deux côtés, soit son propre chef et celui des personnes à contrôler— et son rôle doit être bien reprécisé.

Ce rôle est de deux natures :

• Il est là pour aider les opérationnels à mieux organiser et à mieux fonctionner, par exemple pour organiser une nouvelle activité ou un processus, pour éviter les pertes de temps, les défauts, les inadaptations des procédures... Dans ce domaine, le RQ doit respecter les besoins des opérationnels et essayer de les satisfaire au mieux. S’il le fait bien, il sera apprécié et cela lui ouvrira la porte des services.
• Il est par ailleurs, le gardien du respect des méthodes et du maintien de l’ordre, du rangement... dans l'entreprise, de façon à ce que chacun puisse travailler au mieux. Pour cela il doit assurer une surveillance des points jugés principaux pour le bon fonctionnement interne et pour la satisfaction des clients : rangement des dossiers et des fichiers, exploitation des incidents avec les clients, suivi du bon fonctionnement des processus... Et, en cas d’anomalie, il doit intervenir pour la résoudre par une meilleure organisation.

Il est aussi le garant de la certification dans les sociétés certifiées, ce qui implique le contrôle du respect des procédures associées.

Il faut que chacun, dans l'entreprise, accepte ce dernier rôle et lui ouvre sa porte. Lorsque ce n’est pas le cas, les causes peuvent en être les suivantes :

• Le responsable qualité n’améliore pas assez. Or ce sont les améliorations qu’il apporte qui lui donnent avant tout sa légitimité vis-à-vis des services. Plus il améliore, et mieux il sera intégré dans la vie de l'entreprise et mieux ses contrôles seront acceptés. Sinon, il est surtout perçu comme un « père fouettard » et on s’évertuera à le contrecarrer.
• Les contrôles ne portent pas sur des points réellement utiles et sont considérés par les «victimes» comme des tracasseries. Le RQ doit alors savoir les remettre en cause. Un contrôle est un investissement en temps (et éventuellement en argent) et il faut cibler d’abord ce qui est utile, soit pour le bon fonctionnement et la productivité de la collectivité, soit pour éviter des déboires aux clients. Il faut par exemple savoir remettre en cause des procédures ou des formulaires inadaptés. Les difficultés proviennent souvent de ces inadaptations de l'organisation. Le RQ est alors contre-productif lorsqu'il les fait appliquer malgré tout et il nuit au bon fonctionnement au lieu de l’améliorer. Dans ce cas, ce sont les opérationnels qui ont raison et les contrôles doivent être mieux ciblés.
• Il peut aussi y avoir des dispositions peu utiles mais exigées par la réglementation ou les normes. Le RQ doit alors faire preuve de pédagogie et expliquer. Si l’opposition persiste, il faut que la hiérarchie s’en mêle et l'appuie fermement.
• Il en est de même pour le contrôle des mesures impératives comme les mesures de sécurité par exemple, ou pour les mesures d’ordre, de rangement, d’entretien, de nettoyage... nécessaires pour le bon fonctionnement. Ici aussi, la Direction doit soutenir fermement. N’oublions pas que le responsable qualité intervient au nom de la Direction. Donc, et dans la mesure où les contrôles sont justifiés (sinon retour au premier cas), les managers doivent cautionner fermement son action.
• Les points de surveillance doivent en particulier être clairement précisés par écrit. On voit parfois des responsables qui ne veulent pas s’engager. Ils veulent les contrôles mais ils laissent le RQ se débrouiller seul. Dans ce cas et lorsqu’il rencontre des oppositions, le RQ ne doit pas persévérer. Il n’agit pas pour son compte. Il doit éviter d’en faire une affaire personnelle, voire de mener sa propre guerre. Il vaut bien mieux placer la hiérarchie en face de ses responsabilités : « je l’ai demandé mais rien n’a été fait, je vous en ai informé mais vous n’êtes pas intervenu, j’ai cru que vous ne le souhaitiez pas... ».
• Une autre difficulté courante est le manque de connaissance de l’activité qu’il veut contrôler par le responsable qualité. Des dispositions qu’il juge « rationnellement » utiles ne sont en réalité pas adaptées au contexte réel. Il peut aussi y avoir une simple mésentente sur les mots. Les deux parties ne se comprennent pas, c’est un dialogue de sourd. La bonne solution est de faire participer au maximum le responsable qualité à la vie opérationnelle, afin qu’il comprenne les contraintes, les points essentiels, la terminologie... La collaboration pourra alors s’établir sur de meilleures bases, avec une compréhension mutuelle.
• Autre source fréquente de dysfonctionnement : un certain manque de psychologie du RQ. Il n’est jamais facile de critiquer quelqu’un, même lorsque c’est entièrement justifié. Il faut beaucoup de prudence et d’adresse car les gens —y compris les meilleurs— sont souvent susceptibles. Et le responsable qualité n’y est pas toujours formé.

Quelques conseils : appliquer une rigueur « intelligente », dosée en fonction de la gravité réelle des problèmes, sans pinaillage ; bien expliquer les conséquences négatives de l’anomalie constatée ; écouter l’intéressé qui a certainement des raisons d’avoir procédé ainsi et, si nécessaire, améliorer pour la suite afin d’éviter la répétition du problème ; ne pas considérer l’intéressé comme un coupable mais comme un partenaire que l’on cherche à aider en lui évitant de continuer à commettre des erreurs...

Par contre, si le dialogue est impossible, ne pas hésiter à faire sanctionner. Sinon, c’est toute la crédibilité de la surveillance qui sera remise en cause.

• Il y a enfin le cas des déviances volontaires. Les auteurs des anomalies relevées savent très bien ce qu’ils font et ne veulent pas faire mieux. L’affaire change alors de nature. Elle devient un problème de management qui doit être traité par le management.

Dans les entreprises dans lesquelles le management est peu opérant, c’est-à-dire ne veut pas ou ne peut pas faire corriger les anomalies constatées, une solution est de faire intervenir un consultant extérieur qui pourra mettre en évidence le problème, ce qui imposera généralement de le traiter.

Soulignons tout l’intérêt d’une telle intervention extérieure, qui évite au RQ et à Direction de se mettre en porte à faux vis-à-vis des opposants, tout en en retirant ensuite les bénéfices avec les améliorations apportées. C’est une solution encore beaucoup trop peu utilisée par les entreprises françaises, qui préfèrent vivre avec leurs problèmes et qui perdent ainsi un potentiel important de productivité supplémentaire.

En conclusion, le responsable qualité doit d’abord analyser posément les difficultés qu’il rencontre. Il doit toujours commencer par examiner si elles ne proviennent pas du mauvais ciblage de son action. Il doit chercher à bien comprendre le fonctionnement des services impliqués, procéder avec psychologie et compréhension, en plaçant toujours en priorité l’amélioration de l’organisation et du fonctionnement, au service des opérationnels. Ce sont les améliorations qu’il apporte qui lui donnent sa légitimité. Ce sont elles aussi qui lui ouvrent les portes des services et qui évitent les conflits. On est toujours ravi d’accueillir quelqu’un qui cherche à vous aider, et on respecte les contrôles dont on comprend le sens...

CD

La fonction qualité

Réponse à la question : "Je suis actuellement en Master Management de la Qualité de la Sécurité et de l'Environnement. Je dois établir une mini-thèse dont l'intitulé est le suivant : Rôle et position de la fonction qualité au sein d'une organisation : Quelle évolution? Pourriez-vous m'éclairer sur ce point s'il vous plait?"

Réponse proposée :

"Les avis divergent sur le sujet :

Si on suit les normes et les déclarations théoriques, son rôle est considérable : définition de la « politique qualité » de l'entreprise, c’est-à-dire de ses orientations générales vis-à-vis de la satisfaction des clients ainsi que du fonctionnement et de l’organisation internes. Il est censé définir et vérifier le bon déroulement des processus, c’est-à-dire des différents travaux réalisés dans et pour l'entreprise.

Dans les faits, le responsable qualité n’en a généralement ni les attributions correspondantes, ni la compétence, ayant été formé surtout à la « qualitique ». Il supervise en général le contrôle et la certification.

Si on considère l’évolution depuis 20 ans, on peut dire qu’il est passé du contrôle de fabrication « pur » à la prise en compte des diverses certifications, soit à la formalisation de l’organisation et au suivi des réglementations. Est-ce positif ? Pas toujours : son rôle quitte alors le contrôle et la technique, pour laquelle il avait une réelle valeur ajoutée, pour passer au formalisme, pour lesquels il apporte en réalité peu mais rencontre de grosses difficultés.

Mon avis ? : Son rôle doit effectivement être de veiller d'une part à la satisfaction des clients et à la compétitivité de l'entreprise vis-à-vis des concurrents, d'autre part au bon fonctionnement et à l’organisation internes, en traitant les « dysfonctionnements » qui apparaissent. C’est un rôle d’adjoint au DG (et de « futur DG »). Très important pour contrebalancer la tendance naturelle de l'entreprise à fabriquer toujours plus vite et à moindre coût...L'entreprise a tout intérêt à y placer une personne d’expérience, connaissant bien la technique et l'entreprise (et non un spécialiste de la «qualitique»).

Quant à la définition écrite de la fonction, elle dépend de chaque entreprise. Comme vous l’avez vu, il n’y a pas réellement de standardisation..."

CD

Satisfaction des employés versus productivité et confort des locaux

Deux questions posées par une étudiante en communication, avec les réponses en regard :

Je suis élève en communication et dois pour un exposé d'anthropologie ,parler d'un sujet traitant sur les entreprises.

J'ai décidé de parler pour cet exposé du bien -être au sein des entreprise après avoir lu votre livre "Réhumaniser l'entreprise",de ce qui permet aux employés de vivre mieux et d'être ainsi plus performants (exemple des sociétés japonaises où le bien-être des salariés est primordial).

Je vous demande juste si possible de me donner votre avis sur le sujet en répondant aux questions suivantes de façon brève :

Quelle est selon vous l'importance d'un employé bien dans sa peau ,au sein d'une entreprise?

Réponse :

D’abord une remarque : il ne s’agit pas d’être bien dans sa peau dans l’absolu mais de l’être vis-à-vis de son travail. A partir de là, se déduisent en cascade une bonne qualité de ce qui est fait, donc une atmosphère de confiance et de travail en équipe avec les partenaires et collaborateurs, une satisfaction des clients et donc une bonne réussite sur le marché.

Cela suppose toutefois que l’ensemble du personnel s’implique de cette manière, sinon un bon employé isolé ne peut pas grand chose. C’est donc un phénomène de groupe qu’il faut créer, et cela repose en premier lieu sur le management.

Inversement, je pense que les entreprises qui ne savent pas susciter le soutien de leur personnel ne sont pas pérennes, sauf si elles bénéficient de situations exceptionnelles, notamment de quasi-monopoles vis-à-vis de leurs gros clients. Et c’est aujourd'hui souvent le cas des entreprises grosses et moyennes, ce qui explique qu’elles puissent faire n’importe quoi...

- L'environnement (le cadre,lieu) peut-il influencer les salariés dans leur productivité ?

Réponse :

Ce n’est pas évident. Bien sûr, il ne faut pas que ce soit un taudis, mais un grand confort n’est pas forcément porteur dans ce domaine. On peut citer le cas de cette entreprise dans laquelle il y avait initialement une cantine propre où les personnels se retrouvaient ensemble. Puis cela a été supprimé et remplacé par un centre beaucoup plus grand (et moderne...) mais où les personnels ne pouvaient plus se retrouver, les réservations de tables étant interdites. Cela a cassé complétement l’ambiance de travail.

Toujours le poisson rouge, base de la démarche fonctionnelle...

Courrier de lecteur

Voici le texte d’un mail reçu d’une ancienne responsable qualité passée à un rôle opérationnel : « Je travaille maintenant dans ....

Je garde juste un lien avec le réseau qualité. Sinon, dans mon travail, j’applique les processus qualité et je vois donc l’autre côté de la qualité. Je perçois l’utilité de ce qu’on a mis en place mais l’utilisation est toujours assez compliquée, même moi qui connait, je m’y perds et fais des erreurs de respect du formalisme !

Par ailleurs, je vois bien que je n’étais pas réaliste quand que je pensais en construisant le système, que les ingénieurs pouvaient signaler les problèmes de fonctionnement et demander des améliorations…pour faire avancer les choses. En fait, cela n’est pas possible car si on ne veut pas être inquiété, il faut dire que cela va bien et que le travail a été fait sans souci, parce que dans le cas contraire on risque de s’attirer des « ennuis » dans le sens de perte de temps, de travail supplémentaire alors qu’on en a beaucoup trop déjà…

L’organisation est un domaine compliqué où il faut des gens assez habiles et fins pour pouvoir mettre en place de la qualité utile et pertinente. Notre nouvelle équipe qualité, renouvelée en grande partie, est assez décevante de ce point de vue, on ne les voit jamais... » (fin de citation)

Voici une réaction qui traduit bien toute l’erreur des démarches qualité actuelles et tout ce qui justifie la démarche fonctionnelle....

La qualitique actuelle est trop théorique et loin du terrain. Au lieu d’arriver avec leurs référentiels et leurs théories, les responsables qualité devraient se situer en aide aux opérationnels pour améliorer les conditions de fonctionnement et résoudre ce qui complique et gène le travail. Pour cela, il faut qu’ils commencent par bien connaître le travail lui-même.

Il ne faut donc pas affecter à la qualité des personnes sans expérience du travail mais au contraire de bons professionnels, afin qu’ils définissent les meilleures pratiques et donnent l’exemple aux autres. Second point, accepter qu’il y ait des problèmes et les considérer comme une base d’amélioration est à la base de toute démarche qualité. C’est même l’essentiel car, sans cela, rien n’est possible. Considérer que les « protestataires » sont des gêneurs et rendre le signalement des problèmes pénalisant est à l’opposé... Et pourtant voter oreganisme est certifié ISO 9000. Mais pas de honte à avoir, pratiquement toutes les entreprises certifiées sont dans le même état !

Quel dommage ! CD

L’excellence, notre seule porte de sortie face à la crise

La note de la France a été dégradée. Il est vrai que notre position est largement critique : un endettement excessif qui pompe notre fluide vital, un commerce extérieur détérioré, une pauvreté qui gagne du terrain, une récession économique qui s’annonce et qui rend très difficile un redressement... En pratique, tous ces sinistres ne sont que les avatars de la faiblesse de notre commerce extérieur. Seul ce dernier, qu’il prenne la forme de vente de produits ou de visites de touristes, nous enrichit. Le reste n’est que redistribution entre français. Notre incapacité à redresser nos comptes est simplement le résultat d’une insuffisance de recettes en devises. Nous pouvons certes appauvrir les riches pour enrichir les pauvres, mais le « malheur » c’est que les seconds sont infiniment plus nombreux que les premiers et leurs besoins sont immenses. Confisquer la fortune des premiers ne conduirait qu’à améliorer très faiblement le sort des seconds, tout en tuant le moteur de notre économie, soient les entreprises. Nous sommes étonnés des milliards qui sont agités de ci de là, mais un milliard réparti entre 60 millions de français, cela ne fait qu’un peu plus de 16 € par tête ! Même si une meilleure justice est effectivement souhaitable entre français pauvres et riches, la seule solution réellement constructive est donc d’arriver à redresser largement nos ventes aux étrangers. Pour cela, outre acheter de plus en plus français, il n’y a qu’un seul moyen durable : être excellents ! Etre excellemment aimables avec les touristes et leur offrir des prestations incomparables. Fabriquer des produits innovants et parfaitement fiables avec des services dénués de tous reproches. A l’extérieur, être nous-mêmes des touristes exemplaires, sérieux et sympathiques... Bref, à l’image de l’Allemagne, donner envie d’acheter français à tous les citoyens des autres nations. Comment y parvenir ? D’abord stopper les certifications de systèmes de management, dont la récente affaire PIP a bien montré les limites et qui, non seulement sont un ersatz de qualité mais ridiculisent celle-ci en la faisant assimiler à des masses de papiers et à des montages artificiels. C’est certainement l’une des causes cachées de nos déboires actuels. Il faut au contraire revenir aux « valeurs » : le sérieux du travail, le souci du client, la finition, la ponctualité... Pour cela, il faut d’abord rétablir davantage d’éthique dans les entreprises. Elaborons en concertation un référentiel simple qui mette en avant la qualité du travail, la motivation du personnel, le dialogue social au sein de l'entreprise, l’excellence des produits et services offerts aux clients, et décernons des récompenses à ceux qui le respectent. Privilégions les PME qui ont à leur tête des patrons qui ont investi eux-mêmes dans l'entreprise et qui privilégient le développement de l'entreprise sur la rentabilité à court terme. Aidons les entreprises à améliorer leur organisation et leurs méthodes, et aidons-les financièrement à s’améliorer sur ces plans en recourant à des conseils extérieurs. Les besoins sont immenses car la quasi-totalité des entreprises françaises fonctionnent mal aujourd'hui. Des formations au management « motivant » doivent être mises en place et accessibles à bas prix. Il faut enfin réprimer les excès patronaux et inciter ceux-ci à revenir à une vision beaucoup plus humaine de l'entreprise. Le code du travail doit être aménagé dans ce sens. Communiquons enfin abondamment sur le retour aux valeurs. L’Allemagne l’a fait. Pourquoi ne le ferions-nous pas ? Christian DOUCET,

Variations sur le thème du changement

L'article ci-après présente 4 petites illustrations sur la conduite du changement : 1- vu sous l'angle du management 2- avec le point de vue des "victimes" 3- de façon humoristique 4- enfin, un court résumé des dispositions conseillées pour mettre en oeuvre les changements avec succès.

Réussir le changement

Xavier, le responsable informatique, questionna Phylis, la directrice commerciale : « comment ça se passe ? ». Tous deux mangeaient à la cantine et Xavier parlait évidemment du changement de réseau téléphonique, qui était la grande affaire d’actualité en ce moment dans l'entreprise.

« Une véritable catastrophe. Tout est changé, nos n°s préprogrammés sont perdus. Les gars se découragent. Il faut que tes techniciens interviennent très vite ! ».

« Je suis submergé, avoua Xavier, je n’avais pas prévu de telles difficultés ».

Phylis rétorqua sentencieusement : « le changement, ça se prépare et ça s’organise, sinon c’est l’échec assuré ».

« Comment t’y serais-tu prise ? » requestionna Xavier.

« Première étape, évaluer les difficultés de la chose : tu aurais dû tester au préalable, toi-même puis avec un néophyte. Tu aurais alors pu mieux estimer les moyens à mettre en œuvre. »

« Je l’ai fait, protesta Xavier, et j’ai conseillé à Charles (le PDG) d’attendre, mais il n’a rien voulu entendre et il m’a dit de me débrouiller ».

« Tu es encore inexpérimenté. Avant de te lancer, il te faut définir une stratégie gagnante : lorsque le CODIR a décidé la migration, tu aurais dû mieux analyser leurs points de vue. Je crois qu’ils pensaient que le changement était simple et ils voulaient profiter du calme de la période d’été. En t’opposant à eux frontalement, ils ont eu l’impression que tu n’avais rien compris et ils ne t’ont pas écouté. Tu serais venu les voir avec un dossier bien étoffé montrant tous les problèmes que cela entraînerait et tu aurais eu gain de cause. Tu devrais venir un peu au commercial. C’est comme cela que nous faisons, nous ne partons pas de nos idées mais de celles du client. »

« Tu as raison, maugréa Xavier, je me suis emporté et je n’ai pas assez argumenté. J’aurais dû davantage les écouter. Maintenant, je suis coincé… ».

« Penses toujours « motivation », continua Phylis, pour réussir, le mieux est de créer l’envie de réussir chez les autres »

« De ce côté-là, ce n’est également pas vraiment le succès concilia Xavier. Le Bureau d’études ne veut en particulier pas entendre parler des nouveaux appareils. Que faire ? »

Phylis sourit : « Tu aurais pu mieux organiser le transfert : planifier clairement, beaucoup communiquer, organiser précisément les interventions et les formations dans les services. Les gens auraient été rassurés, tout se serait passé dans l’ordre et les résistances auraient été minorées. »

« Et l’appui de la Direction t’aurait permis de décider les mauvais coucheurs », conclut-elle.

« C’est sûr. J’ai un peu tout gâché par imprévoyance et défaut d’organisation. Mais, ajouta-t-il, pensant trouver la faille dans la véritable leçon de Phylis, que faire en cas de résistance directe comme dans le cas du BE ? »

« D'abord, constates que la résistance au changement est légitime : les personnels quittent un fonctionnement qu’ils connaissent bien pour entrer dans l’inconnu, avec la somme d’efforts et de problèmes que cela implique. Mais si tu te mets à leur place et les aides, en les suivant, en adaptant les systèmes à leurs besoins… alors ce sera plus simple pour eux. Et plus c’est simple pour eux, plus c’est simple aussi pour toi. »

« Avec toi, tout paraît facile, renauda Xavier, j’aimerais bien que tu sois à ma place… »

Il était 14 h. Ils se quittèrent sur ces mots.

Le changement : NON !

Jo écoutait distraitement Claudie et Vickie, les secrétaires du Bureau d’Études :

« Xavier (le responsable informatique) est encore venu, disait Claudie. Il veut absolument qu’on essaye son nouveau système téléphonique. Je lui ai dit que je n’en voulais pas : les touches ne sont plus les mêmes, je n’y comprends rien et je n’ai pas envie de passer ma vie à réapprendre à téléphoner. Je trouve les appareils actuels très bien ».

« Oui, mais tout le monde reçoit les nouveaux appareils. On va devoir y passer. C’est une décision de la Direction », remarquait Vickie, plus raisonnée.

« Ils nous embêtent à la fin ! s’énervait Claudie. Et puis, Eric, le chef du BE ne nous a rien dit. Tant qu’il ne décide rien, je ne ferai rien ! »

« Je suis d’accord avec toi ! Tout cela coûte cher, ils feraient mieux d’augmenter nos salaires ! ».

De fait, les appareils neufs stagnaient encore dans un coin de l’entrée, non déballés, lorsque Charles, le PDG, vint à passer, à la recherche d’un renseignement.

Il s’étonna : « vous n’avez pas encore mis en service les nouveaux téléphones ? ».

Eric s’excusa « nous n’avons pas eu le temps. Trop de travail ! ».

« Mais, dans une semaine, vous ne pourrez plus téléphoner, le système mutera ! » indiqua Charles.

Eric réfléchit : « nous sommes complètement saturés jusqu’à Vendredi. La seule solution est qu’on vienne le week-end, sinon on sera paralysés lundi ! »

Il espérait de la compassion ­­-et accessoirement une prime- mais Charles rétorqua sèchement « débrouillez-vous ! »

Le week-end fut long, tout le samedi passa à changer les appareils et à mettre au point le réseau.

Le lundi, personne n’était prêt. Les n° pré-enregistrés avaient disparu et tout le monde était à la recherche d’un annuaire qui n’avait jamais existé.

Xavier se gardait bien d’intervenir. La leçon fut toutefois bonne. Phylis, qu’il rencontra au repas lui confia qu’Eric lui avait dit qu’on ne l’y reprendrait pas…

CHANT-JEU-MENT

Si on s’intéresse à l’étymologie du mot « changement », la réponse vient tout de suite à l’esprit : il est l’assemblage des trois mots : CHANT de chanter, JEU de jouer et MENT de mentir. D’aucuns prétendent que ce n’est pas CHANT de chanter mais CHAMPS de « champs de maïs » ou de « champs de course », mais ce n’est absolument pas crédible et nous ne le retiendrons donc pas.

Commençons par le dernier : MENT de mentir. Dans ce sens, le changement est une illusion. Comme le dit la maxime « plus ça change et moins ça change » ou, variante, « plus ça change et plus c’est la même chose ». Ceci s’applique en particulier à la politique, où les gouvernements changent mais les assujettis restent toujours les mêmes, et les discours se répètent : « les temps sont durs, les sacrifices s’imposent… » Le changement s’y fait dans la continuité. Seuls les changeurs changent.

Dans le « JEU », on change pour changer. Ceci s’applique aux Cabinets d’organisation qui arrivent et trouvent que tout va mal. On réorganise alors toute l'entreprise d’une autre façon. Les départements fonctionnels deviennent opérationnels et vice-versa. Cela va ensuite aussi mal mais les ennuis ne sont plus les mêmes. Le changement s’apparente alors à un jeu de carte qu’on bat et rebat, sans modifier les cartes. Le grand plaisir y est d’empoisonner les autres.

« CHANT » s’adresse à ceux qui ne tiennent pas en place. Ils changent constamment de voiture, d’appartement, de maîtresse… La vie est pour eux une aventure. Le changement les enchante, la monotonie les énerve. Les suivre est extrêmement fatiguant. Ils donnent le tournis aux plus calmes.

Comme on le voit, le mot « Changement » recouvre tout un monde de concepts et de comportements.

Ce sera tout pour aujourd'hui.

La conduite du changement Les recettes du succès

La conduite du changement est toujours difficile, car elle cumule les difficultés : le risque technique d'abord, dû à la nouveauté du système à mettre en place, qui peut avoir des défauts, des pannes, des inadaptations…, ensuite le risque humain car, autour du système technique, il y a les hommes qui doivent s’adapter, se former, modifier leurs habitudes et leurs comportements, et il y a forcément des résistances… Le succès repose donc sur deux enjeux majeurs : la réussite technique du projet d'une part, la gestion psychologique du changement d'autre part. L’action doit porter sur ces deux dimensions.

Résumons quelques règles simples à respecter pour réussir :

1- Préparer soigneusement : l’objectif est d’anticiper au maximum les problèmes et de définir la stratégie gagnante :

a- Évaluer le projet technique, son organisation, les moyens à mettre en œuvre (en incluant la formation des acteurs, la rédaction des guides et méthodes nécessaires…), les risques associés et leur prévention possible (solutions de secours, marges, réserves…) de façon à préparer un plan de travail adapté, prévoyant des moyens suffisants et tous les travaux nécessaires.

Si on ne dispose pas de tout ce qui est idéalement nécessaire, adapter au mieux le dispositif dès le départ (cela vaut mieux que de devoir boucher les trous ensuite).

Il faut faire en sorte que le projet technique se déroule déjà le mieux possible. Si les matériels fonctionnent mal, si les formations ne sont pas prêtes en temps utile, si la documentation est inexistante…, les résistances seront amplifiées et le projet deviendra d’autant plus difficile à mener à bien.

b- Sous l’aspect psychologique, commencer par consulter largement les acteurs (responsables, leaders et personnel), évaluer leurs besoins détaillés et adapter au mieux le projet. Il vaut largement mieux répondre aux demandes qu’imposer, et cela permettra de bien coller au terrain. Les chances de succès en seront multipliées.

Évaluer au passage les positions et les motivations des différents leaders et en déduire une stratégie gagnante, en jouant sur les motivations, voire en créant ces motivations par des enjeux (challenge, prime…). Pour réussir, le mieux est de créer l’envie de réussir chez les acteurs.

c- Organiser soigneusement les travaux. Ne pas hésiter à faire réaliser les guides et méthodes utiles pour faciliter la prise en main du nouveau système.

2. Suivre et adapter : rien ne se passe jamais comme prévu : des problèmes techniques vont survenir, des usages imprévus vont apparaître, des résistances psychologiques vont se manifester … Il faut suivre, résoudre et aider :

Naturellement, résoudre les ennuis techniques.

Assister les acteurs, entretenir un dialogue permanent. Une hot-line, des compléments de formation, des guides d’utilisation ciblés… peuvent être nécessaires pour faciliter la prise en main du nouveau système. Ne pas lésiner sur ces aides : on s’aperçoit couramment que, sans cela, seule une infime partie des possibilités des appareils seront réellement utilisées faute de formation suffisante des opérateurs. L’investissement n’est alors pas rentabilisé.

Surmonter les oppositions, si possible par des stimulations positives (encouragements, challenges…) et sinon par des sanctions. Il ne faut pas laisser les « géneurs » perturber l’ensemble.

3. Dresser un bilan final, lorsque tout fonctionne bien. Cela valorisera les efforts fournis, confortera le fonctionnement du nouveau système et, accessoirement, renforcera votre propre position.

CD

Les fausses bonnes idées de la qualité (version "Santé")

Les démarches qualité rencontrent de nombreuses difficultés : manque de soutien par la direction et les autres services, manque de moyens, mauvais respect des procédures établies, lourdeur documentaire... Ceci est paradoxal car les démarches qualité sont normalement destinées à améliorer l’organisation et le fonctionnement, au service des « clients », des personnels et de la performance. Elles devraient donc recueillir un assentiment général. Pourquoi donc un tel rejet ? En réalité, les doctrines, normes, référentiels et guides sur la qualité véhiculent de nombreuses idées fausses, qui expliquent les difficultés rencontrées, car elles ne correspondent tout simplement pas aux situations réelles. Citons-en ici quelques unes : 1. Pour se faire certifier, la meilleure méthode est de suivre le référentiel à la lettre : C’est faux pour deux raisons, l’une psychologique, l’autre objective : D’abord parce que, psychologiquement, lorsqu’on cherche simplement à se mettre en conformité à un référentiel, on ne réfléchit pas « amélioration » et on se borne au chemin le plus court et le plus logique apparemment, soit l’écriture des documents demandés : organigrammes, descriptions des postes, des processus, de la stratégie… Ce faisant on se limite aux remises en cause minimales pour pouvoir rédiger les papiers. Les gains apportés sont donc faibles. L’opération est en conséquence considérée comme peu utile par les autres services, voire comme une nuisance, et ils s’en désintéressent. On gagne en clarté d’organisation (au moins au début car les vieux démons reprennent vite le dessus) mais très peu en qualité. Le fonctionnement est même moins bien optimisé qu’avant suite au formalisme imposé, souvent peu utile en réalité. Les documents sont également rédigés à minima, pour obtenir le certificat et non pour travailler mieux, ils sont donc inutiles pour le travail et dorment sagement dans des tiroirs. Le maintien de la base documentaire devient une galère. Le faible gain en qualité au niveau des patients et clients rend le certificat peu utile à leur niveau. Le patient attend en effet d’un hôpital l’efficacité des soins et de l’agrément du séjour. Si le certificat ne garantit ni l’un ni l’autre, le patient/client ne va pas en tenir compte et c’est normal. C’est ce qui s’est produit dans l’industrie où les certificats ISO 9000 n’ont aucune valeur commerciale. La démarche de conformité, pourtant adoptée largement par les consultants et enseignée dans les formations, cumule donc les inconvénients. La seconde raison, plus objective, est la forte évolutivité des référentiels, ainsi que leur nombre considérable. Si on structure sa base documentaire en suivant l’un d’eux, il faudra tout revoir lorsqu’il changera, ou bien si on aborde un nouveau domaine d’activité ou un nouveau donneur d’ordres. Or, tous ces référentiels sont bâtis sur les mêmes bases : fixation claire d’objectifs qualité, mise en œuvre interne, mesure, démarche d’amélioration et gestion… soient les bases d’une bonne démarche qualité. Tous les référentiels sont alors comme les recettes de cuisine : ils cuisinent toujours les mêmes aliments, mais avec des noms et des formulations différents. La solution est donc de mettre en place une bonne démarche qualité interne destinée à assurer la qualité des soins, la satisfaction des patients, le bon fonctionnement interne, le maintien de la motivation du personnel, l’optimisation financière… sans se soucier des référentiels. J’ai appelé cette démarche, la démarche « fonctionnelle » (car elle est uniquement centrée sur l’amélioration de l’organisme. Elle est notamment décrite dans le QUE SAIS-JE « La qualité ». On est alors assuré d’être conforme à tous les référentiels qualité « sur le fond », avec simplement quelques compléments formels à apporter pour atteindre la conformité à tel ou tel, les auteurs rivalisant d’inventivité pour inventer des documents et des dénominations nouvelles. A titre d’exemple, les entreprises qui ont suivi la démarche fonctionnelle avec la version 94 de la norme ISO, sont passées aux versions suivantes sans pratiquement rien changer en interne. De même lorsqu’elles veulent exporter à l’étranger et se heurtent à d’autres référentiels. Le problème est patent dans la santé, dans laquelle le référentiel de certification varie considérablement d’une version à l’autre. On cumule ainsi alors les avantages : - Etant axée sur les améliorations utiles, la démarche intéresse fortement les services, qui s’y impliquent. Elle est donc rapide et agréable (cela ne veut toutefois pas dire que son animation ne demande pas d’énergie, mais c’est de l’énergie « positive »…). Elle se pérennise également dans le temps (naturellement si la direction continue de la soutenir). - Elle apporte de nettes plus-values à tous les acteurs, y compris aux patients et aux personnels, et contribue à assurer le développement de l’établissement. La « qualité » (en tant que discipline) y trouve donc une place reconnue. On pourrait craindre que cette démarche entraîne des non-conformités au moment des audits de certifications. C’est cette crainte qui conduit les responsables qualité non expérimentés à « foncer » dans la conformité. Mais c’est une crainte erronée. Au contraire les non-conformités seront plus légères. Il est vrai en effet que les personnels connaissent alors mal le référentiel et ne travaillent pas pour lui. Mais c’est oublier que la démarche de conformité conduit à une conformité « apparente » et « plaquée », difficile à maintenir, alors que la démarche fonctionnelle conduit à une démarche intériorisée en profondeur, ce que les auditeurs apprécient fortement. La démarche de conformité met bien la documentation en conformité avec la norme, mais non les états d’esprit et la réalité de terrain. Elle expose donc à des non-conformités graves sur ces points, et ces non-conformités sont difficiles à corriger.

A l’opposé, la démarche fonctionnelle crée un état d’esprit « qualité » en profondeur mais expose à des non-conformités documentaires vénielles. Heureux de voir une structure qui a une réelle démarche qualité, l’auditeur les minimise. Par ailleurs, elles sont faciles à corriger. Paradoxalement, la certification est donc facilitée par la démarche fonctionnelle. La recherche directe de la conformité expose à des non-conformités plus graves et à une forte difficulté de gestion ensuite. 2- La formalisation améliore la qualité : Non, pas forcément. D'abord elle fixe comme principe que, pour obtenir la qualité, les personnels doivent suivre les procédures et autres modes opératoires. En dehors de cas particuliers critiques, ceci est faux pour une raison simple : la vie réelle ne se déroule pas comme dans les documents : un tel est absent, la matériel est en panne, le produit manque, le patient a fait une crise… La qualité ne consiste alors pas à s’arrêter et à attendre, puisque la procédure est inapplicable, mais à faire en sorte d’atteindre l’objectif malgré les obstacles. Ce qu’on attend d’un personnel de qualité n’est pas de suivre bêtement les instructions mais de faire preuve d’initiative et d’intelligence pour réussir. En dehors des cas critiques pour la sécurité, qui demandent de suivre strictement les protocoles, c’est la compétence, l’intelligence et la motivation des personnels qui sont à la base de la qualité. Or ceci est quasiment ignoré de la quasi-totalités des référentiels, qui « instrumentalisent » au contraire les personnels, en considérant que, si on met en place les procédures, comités, contrôles et autre indicateurs prévus, la perfection est atteinte. Toute personne qui a fait un peu de terrain sait que c’est un leurre… Par ailleurs, les procédures écrites servent souvent d’alibi pour les mauvaises volontés. Ainsi, une infirmière refusera d’appliquer les instructions téléphoniques d’un médecin parce que la procédure prévoit que celles doivent être écrites. Le patient malade appréciera… On constate couramment que, plus il y a de règles et de procédures, plus les déviances sont nombreuses… On retrouve aussi cette erreur dans le référentiel 2010 de la Santé avec les 4 niveaux de maturité N1 à N4 : ce n’est pas parce qu’un processus est documenté qu’il fonctionne bien… Les documents doivent donc être conçus non pas pour enrégimenter les personnels mais pour les aider à faire la qualité : on y précisera tout ce qu’ils maîtrisent mal, les points essentiels aux quels ils doivent veiller, les réponses aux questions courantes… Un bon document est celui qui permet à son utilisateur de réaliser le travail concerné sans erreur et avec un apprentissage minimal. J’appelle cela des « documents-outils ». 3- Il faut mettre en place un Système de Management de la Qualité : La notion de « Management de la Qualité » est contestable en soi, car on manage une équipe et non une performance. Le responsable ne manage pas la « qualité » mais son personnel. La locution dévoie donc la notion de management et fait justement perdre l’aspect « humain » qui est pourtant prépondérant dans le management et pour la qualité elle-même. « Management par la qualité » est préférable, pour souligner que l’un des critères forts à prendre en compte par le manager est la qualité. Mais c’est aussi très restrictif, car la qualité n’est qu’un des éléments à considérer. Pour ma part, la bonne terminologie à prendre en compte serait l’ « assurance de la qualité » dans son sens propre, soit la garantie de la qualité, et non dans son sens qualiticien procédurier. En qualité, on a réussi lorsqu’on à une assurance suffisante de cette qualité, c'est-à-dire que l’on s’est organisé pour être suffisamment sûrs d’atteindre l’objectif fixé. Pour cela il faut justement une excellente organisation, du personnel compétent et motivé, un bon management, etc… On retrouve bien tous les ingrédients de la démarche… Par ailleurs, la locution « Système de Management de la Qualité » est très discutable. Elle prend pour principe que la qualité repose sur un « système » qui se superpose à l'entreprise, constitué de procédures, contrôles, comités, fiches de relevés… Les auditeurs, ainsi, n’auditent pas réellement l'entreprise mais son « Système de Management de la Qualité », c'est-à-dire la superstructure créée spécialement pour la certification. C’est une vision très taylorienne de l'entreprise, qui nous renvoie au XIXème siècle. En réalité, l’objectif moderne de la qualité n’est pas de contrôler, mais d’obtenir la qualité à la source : faire bien du premier coup. Dans cette optique, tout le monde construit la qualité, le balayeur comme le médecin ou le dirigeant. Le système qualité est en fait l’établissement lui-même. Il vaut donc mieux employer une terminologie habituelle, telle que définie par le dictionnaire, et éviter les termes qualiticiens, entachés d’inexactitudes et de contre-sens. 4- Les audits de conformité permettent de vérifier la qualité de l’organisation : C’est encore faux. La seule façon de vérifier si une organisation est bonne est de vérifier ses résultats et plus précisément l’absence d’incidents externes et internes sur une durée suffisante :

• Les objectifs fixés sont-ils atteints de façon suffisamment régulière (« suffisamment » devant être interprété en fonction des risques acceptés) ?
• Le déroulement de l’activité est-il optimisé, c'est-à-dire optimisé et dénué de tout dysfonctionnement, perte de temps, sources d’erreurs, etc… ?

Si oui, on peut être sûr que l’organisation est globalement bonne, c'est-à-dire que le travail est réalisé par du personnel compétent et motivé, bien organisé, méthodique, disposant des bons moyens… Si non, l’analyse des causes des incidents permet de détecter les améliorations à apporter. Inversement, vouloir évaluer une activité sans consulter ses résultats et les déficiences constatées, conduit à une approche irrationnelle et subjective : en effet, comment juger la gravité réelle d’un constat ? : une opération réalisée par un opérateur parfaitement qualifié, avec un mode opératoire précis peut donner de mauvais résultats parce qu’il est très démotivé, alors que la même opération, non documentée mais pratiquée par un personnel soigneux sera excellente… On voit ainsi couramment les auditeurs relever des écarts graves à leurs yeux (c'est-à-dire sur le plan formel) mais sans risque réel, alors qu’ils passent à côté de dysfonctionnements graves. Un bon audit doit donc partir des résultats pour ensuite approfondir les causes des incidents constatés et faire prendre les améliorations utiles. C’est ainsi qu’il participe activement à la recherche de l’excellence. Sinon, c’est en grande partie un leurre. 5- La certification n’est qu’une étape pour ensuite mettre en place une démarche d’amélioration permanente : Faux car, lorsque la certification a été atteinte par la voie de la conformité (cf précédent), elle a provoqué un tel rejet que, généralement, il devient très difficile de continuer. Dans bien des cas, tout s’arrête une fois le certificat obtenu. La certification « tue » au contraire la démarche qualité. Pour recréer un état d’esprit réellement qualité, il faudrait souvent tout recommencer à zéro, mais cela coûte cher et demande un nouvel effort sur des années… Par contre, la démarche fonctionnelle permet de déboucher sur une démarche qualité pérenne. La certification est alors une superbe occasion d’améliorer un grand nombre des dysfonctionnements de l'entreprise. 6- La démarche qualité est coûteuse : En réalité, s’agissant d’améliorer l'entreprise, il faut parler de rentabilité et non de coût : est-ce que les gains sont à la hauteur de la dépense ? La démarche qualité doit être traitée comme tout autre investissement. Dans ce cadre, la valeur ajoutée d’une démarche procédurière réside essentiellement dans une clarification de l’organisation et dans l’obtention du certificat, indispensable parfois pour continuer à travailler (je n’ai toutefois pas rencontré personnellement d'entreprise faisant du bon travail à bon prix qui ait réellement perdu des contrats à cause de l’absence de certificat, les acheteurs sont suffisamment intelligents…). Il faudrait également en déduire le coût du maintien du système. La certification est donc, dans ce cas, une dépense très peu rentabilisée. La valeur ajoutée d’une démarche fonctionnelle est par contre considérable : amélioration du service aux clients sur des points-clefs, amélioration forte de la productivité interne et de la motivation du personnel, meilleure rentabilité globale… On peut en particulier évaluer le coût de l’ « usine cachée », soient toutes les pertes en ligne, à plus 20 % du chiffre d'affaires alors que la marge brute dépasse rarement 5 %… Ceci montre le potentiel de gains de rentabilité disponible pour les démarches qualité. La démarche fonctionnelle n’est donc pas coûteuse mais au contraire un investissement parmi les plus productifs. En conclusion, la qualité n'est pas dans les manuels et les procédures, mais dans les efforts personnels de chacun pour faire bien son travail et être utile au service des autres. Elle est dans la chaleur des relations humaines confiantes. Ne pas prendre en compte ce facteur "humain" condamne inéluctable à l'échec. CD

Démarrer puis mener une démarche qualité n’est pas si simple…

Les dirigeants ont souvent l’impression que la démarche qualité se limite à du bon sens. Ils nomment en conséquence comme responsable qualité une personne jugée raisonnable, de confiance, mais sans compétences particulières dans le domaine. Et cette dernière se heurte à toutes les difficultés « classiques » : manque de soutien des services et de la direction, formalisme excessif, isolement… En réalité, mener une démarche qualité est extrêmement difficile et demande beaucoup de doigté, voire de métier. Commençons par le démarrage de la démarche… Ce démarrage est déjà une phase délicate. La démarche va en effet y acquérir une première image qui va jouer un rôle déterminant pour la suite : si elle est ressentie comme attirante et utile, les services adhéreront progressivement et tout ira pour le mieux, si inversement, on comprend mal son utilité pratique et si on la ressent comme imposée, son animation peut devenir une véritable galère. D’où l’importance de ne pas rater le démarrage puis de savoir monter en puissance en maintenant et en renforçant l’intérêt des services et de la direction. Pour cela, il faut savoir gérer la problématique initiale, qui comporte des avantages et des handicaps. Le positif, c’est que tous les salariés, direction comme terrain, sont –au moins sur le plan des principes— toujours avides de travailler mieux et plus facilement, c’est-à-dire de voir résolus les multiples petits ou gros dysfonctionnements qui gênent leur travail quotidiennement : pertes de temps, manque d’information, erreurs, défauts de compétences ou mauvaise volonté de certains… Nos organisations sont percluses de telles gênes (créées d'ailleurs parfois par les démarches qualité elles-mêmes lorsqu’elles sont mal comprises…). Une solution à la fois « motivante » et efficace est donc d’orienter dès le départ la démarche vers ces améliorations. Notons au passage que ce n’est pas le cas d’une démarche orientée vers la certification et la conformité à un référentiel. Faute de lien direct avec les problèmes concrets, la démarche est généralement ressentie comme une contrainte, obligatoire certes, mais une nuisance quand même. Un premier enseignement est donc que, même dans le cas d’une certification, il faut démarrer aussi sur les améliorations et non sur la conformité au référentiel, sous peine d’avoir beaucoup de mal à faire adhérer les services. Les premiers mots de présentation de la démarche sont souvent décisifs. Le responsable qualité doit savoir atteindre la conformité formelle, nécessaire pour être certifié, par cette voie, sans formalisme ni lourdeurs inutiles. Ne croyons en particulier pas que le soutien du directeur soit suffisant. L’amélioration de la qualité touche la mentalité du personnel et l’intimité du fonctionnement des services. Elle nécessite une réelle appropriation de l’objectif, sous peine de dériver vers le simple formalisme. Les solutions directives ne mènent qu’à des solutions coercitives, fondées sur le contrôle, peu productives et peu pérennes. Tout l’art du responsable qualité (ou du consultant) doit donc être de savoir obtenir une adhésion volontaire forte des dirigeants et des personnels. Pour cela la voie la plus simple est de se donner pour objectif l’amélioration du fonctionnement courant et des performances de l’entreprise, en corrigeant les « non-qualités ». On commencera notamment par le plus simples et les plus « visibles » afin de créer l’image positive nécessaire. Puis on continuera en mêlant améliorations concrètes du fonctionnement et actions de fond moins visibles. Le responsable qualité doit savoir créer et maintenir cette dynamique, qui demande tout un savoir-faire (il y est malheureusement souvent mal préparé, sans la formation nécessaire). Le problème n’est toutefois pas résolu pour autant : Améliorer n’est en effet pas facile et rencontre des difficultés :

• D'abord les résistances de ceux qui « profitent » du dysfonctionnement : exemple : tel directeur ne planifie rien et multiplie les urgences, qui désorganisent les travaux. Cette situation est très confortable pour lui et il n’est pas évident qu’il accepte facilement de modifier ses habitudes.
• La qualité demande aussi des efforts pour soigner ce que l’on fait, pour être ponctuel, aimable, flexible, rigoureux… Il n’est pas évident que cela soulève un enthousiasme général.
• Il faut enfin surmonter la crainte du changement, tandis que les évolutions de comportement ne sont pas faciles et demandent du temps.

Alors, comment s’y prendre? Quelques pistes :

• Pour surmonter les résistances, la certification est une bonne opportunité car elle s’impose et introduit en outre ensuite une mécanique de suivi via les indicateurs et les audits. A condition de bien l’utiliser, c’est-à-dire en évitant le piège de la conformité comme vu ci-avant, elle permet de surmonter des oppositions qui n’auraient pas pu l’être sans elle. Le problème est donc de bien l’utiliser. On trouvera sur ce blog et sur le site abondance d’indications dans ce but.
• La peur du changement est naturelle : celui-ci est en effet synonyme de nouveaux problèmes et de nouveaux apprentissages pour les intéressés. Surmonter cet obstacle demande de la psychologie et du doigté, de la communication, de l’accompagnement… bref du savoir-faire. Cela s’apprend… Le fond du travail du responsable qualité étant justement de faire évoluer les choses, il est indispensable qu’il devienne un expert en conduite du changement, et donc s’y forme.
• La qualité demande de la rigueur et des efforts. Il est indispensable d’accompagner la démarche d’une resensibilisation aux valeurs du bon travail : le professionnalisme (méthode, finition…), le souci du client, le travail en équipe, l’esprit de service… Dans le même esprit, il est nécessaire de corriger en parallèle les sources de démotivation du personnel : management maladroit, absence de reconnaissance des efforts…

Ces orientations adoptées, comment procéder en pratique ? Le mieux est de commencer par un diagnostic soigné ou diagnostic participatif d’amélioration (DPA), décrit largement sur le site. Ce diagnostic, qui consiste à interroger le personnel concerné, a pour but d’évaluer d'une part la motivation des intéressés, d'autre part les dysfonctionnements ressentis. On va en déduire la meilleure façon de procéder. Quelques cas-types :

• La motivation pour le travail est mauvaise, les personnels s’intéressent peu à la réussite de l’entreprise, ils critiquent le management… Il faut analyser les causes de cette situation, les corriger et trouver de nouvelles sources de motivation pour recréer un état d’esprit propice à la démarche. C’est une démarche importante, mais, sans cela, il sera vain (et au minimum très difficile) de poursuivre une démarche d’amélioration réelle. Notons que, face à ce type de situation, la démarche qualité accompagne efficacement les traditionnelles démarches de « reprise en main », en faisant participer le personnel et en évitant que le mécontentement ne dégénère en troubles sociaux. Sans elle, le grand « yaka » classique du haut management (« débrouillez-vous ») a plus de chance d’aboutir à la disparition de l’entreprise qu’à son redressement.
• La motivation est bonne. On peut alors commencer à construire. On débutera par des améliorations simples et largement demandées, de façon à « prouver » l’utilité de la démarche. On agira rapidement et de façon efficace, sans tomber dans la réunionite ou le formalisme.
• Les conditions semblent réunies mais le dirigeant s’implique peu et ne donne pas les moyens nécessaires. La cause en est généralement qu’il estime les actions prévues non prioritaires. Le mieux est alors de l’écouter et de partir de ses préoccupations, qui correspondront en général aux « vraies » priorités.

Enfin, retenons les 10 règles d’or de toute bonne démarche :

1. Viser l’amélioration des objectifs opérationnels (par exemple les ventes dans une société commerciale, la qualité des soins dans un hôpital…) et non la conformité ou même la qualité par elle-même, qui ne doit être que le moyen d’améliorer ces objectifs,
2. Agir en aide et en complément des « opérationnels » (ceux qui font et sont responsables) au niveau de l’organisation, traiter les problèmes qu’ils n’ont pas les moyens ou le temps de traiter, ne pas se substituer à eux
3. Améliorer d'abord les états d’esprit et promouvoir les valeurs, avant de faire de l’organisation
4. Agir de façon participative
5. Agir avec compétence
6. Agir avec psychologie
7. Une fois la solution fixée, agir vite et efficacement
8. Rester sur le terrain
9. Utiliser la puissance de l’ « œil neuf » pour forcer les choses, notamment pour le diagnostic initial (il est toujours difficile —et dangereux…— de critiquer de l’intérieur)
10. Respecter personnellement une éthique sans faille, montrer l’exemple…

En conclusion, si la qualité est l’affaire de tous, réussir une démarche d’amélioration demande une grande compétence et une bonne formation. Savoir réaliser le diagnostic initial, créer et maintenir la dynamique nécessaire, conduire le changement, entretenir la motivation, atteindre la conformité sans en parler… demande du métier et de l’expérience.

L’illusion de croire que c’est simple explique les échecs de nombreuses démarches…

CD

Responsable qualité : quelle valeur ajoutée ?

Dans toute collectivité —et donc notamment dans l’entreprise— une activité est reconnue essentiellement en fonction de sa valeur ajoutée pour la collectivité. Une cuisinière est appréciée à la saveur de ses plats, un ingénieur à la valeur de ses réalisations, un chef à sa capacité à bien réguler son groupe. Si c’est le cas, l’intéressé est respecté, sinon il ou elle sera contesté(e). Cette reconnaissance n’est pas toujours « institutionnelle », lorsqu’il n’y a pas de système de récompenses des efforts et des mérites, mais elle est toujours au moins morale, par les collègues et collaborateurs. Et c’est cette estime « morale » qui permet à chacun de trouver son rang dans le groupe, d’avoir une certaine autorité, et généralement les moyens de son action. Le responsable qualité n’échappe pas à cette règle et, lorsqu’il a du mal à s’insérer dans l’entreprise, il faut qu’il se pose sérieusement la question de la valeur ajoutée qu’il apporte, comparée aux efforts qu’il demande. Pour progresser, il doit chercher à améliorer la première. Un cas type : lorsqu’il est surtout chargé d’obtenir le certificat puis de le maintenir. La certification apporte par elle-même un « plus » commercial à l’entreprise mais, en interne, elle signifie plus de papiers et plus de formalisme. La VA visible est donc faible. Dans quels domaines peut-il renforcer cette valeur ajoutée ? Il n’y a que le choix : · Ce n’est pas le plus noble mais c’est souvent le plus utile : il peut renforcer les contrôles et audits dans les domaines où on constate des déficiences. Ce sont en effet les erreurs ou fautes commises par les uns qui « pourrissent » en premier lieu le travail des autres : on compte sur la machine mais celle-ci est indisponible parce que la maintenance n’est pas intervenue comme prévue, l’étude n’est pas terminée à temps et force à reporter les travaux qui suivent, la commande comporte des erreurs sur les prix… Si chacun réalise bien ses propres travaux, finit bien, documente bien, range bien… le travail de tous se rapproche vite du bonheur… · Il peut ensuite se pencher sur les dysfonctionnements patents de l’entreprise : conflits entre services, mauvaise planification et coordination, mauvaise organisation de certaines activités, formalisme excessif qui fait perdre du temps, gestion démotivante des ressources humaines … C’est déjà plus difficile mais la valeur ajoutée accessible est considérable et tout responsable qualité a intérêt à quitter le strict contrôle pour passer à ce stade… Il lui faut par contre parfaire sa compétence car la tâche devient ardue. Listons quelques aspects à bien maîtriser : · D'abord acquérir une compétence minimale dans le domaine à améliorer, de façon à devenir un interlocuteur valable pour les différents acteurs et à éviter les erreurs. Il ne s’agit pas de devenir un spécialiste, mais de bien cerner les traits essentiels de l’activité, ses risques, son organisation et ses méthodes, sa terminologie… Pour cela on lira les rapports d’activité, les bilans financiers, éventuellement des documents de fond, les méthodes et procédures, la réglementation applicable, etc… Par exemple, si le secteur commercial est concerné, on s’informera de l’organisation du service, de la situation des principaux clients, des incidents, des procédures de passation et de suivi de commande, etc… · Ensuite bien maîtriser les techniques du diagnostic qualité (en l’occurrence le diagnostic participatif d’amélioration, voir sur le site) car il est indispensable de commencer par un diagnostic soigné du dysfonctionnement sous peine de faire n’importe quoi. On gagne souvent à faire faire ce diagnostic par un prestataire extérieur spécialisé, car il est toujours délicat de signaler les dysfonctionnements depuis l’intérieur d’une entreprise, les susceptibilités étant fortes. On peut toutefois souvent apporter toute une foule de petites améliorations sans drames : simplifications administratives, renforcement de la communication, etc… · Tertio, une fois les décisions prises, agir vite et bien, jusqu’au bon fonctionnement rétabli, sans s’embarrasser d’un formalisme excessif (c’est le défaut courant de la qualitique actuelle : au lieu d’agir, on fait une fiche puis des réunions, des compte-rendus, des bilans… et cela traîne…). · Il faut agir également de façon participative, en concertation et en équipe avec les acteurs, car c’est la meilleure méthode pour influer sur les comportements et les états d’esprit. L’action directive a toutes chances de se heurter à des murs… · Dans ce but, le responsable qualité doit travailler sa psychologie, sa compétence en management, sa maîtrise du changement et son relationnel, qui sont au cœur de son métier. La qualité provient en effet en premier lieu de la volonté de chacun de faire bien. L’action qualité doit donc en priorité donner cette envie de perfection à chacun et en créer les conditions. Avant d’agir sur l’organisation ou sur les moyens, il faut agir sur les esprits. Sinon, l’échec est certain. En fait, il y a généralement tant de choses qui peuvent être améliorées dans nos organismes modernes, qui ne soignent plus ni leur organisation ni leurs personnels, que l’action qualité, menée correctement, répond à une vraie nécessité. Le responsable qualité qui sait quitter ses habits de qualiticien normatif pour devenir le confident et l’« améliorateur » de l’entreprise, y gagne un métier très ouvert, agréable et constructif, qui lui ouvre les portes d’une carrière prometteuse. Si vous hésitez, faites appel à un consultant qui vous coachera au début ! CD

Qualité et management : Soyons solidaires avec nos managers !

Actuellement, dans les écrits et discours sur la qualité et l’organisation, le management est mis à toutes les sauces : management de la qualité, de la sécurité, de l’environnement… A les écouter, le manager est responsable de tout et doit tout animer et impulser. Brave bougre ! Supporter unique de chacun, victime expiatoire en cas de difficultés, il doit porter toute l’entreprise sur son dos robuste. Il y a certainement une part de vrai dans cet acharnement (qui n’a rien de thérapeutique). Le « chef » est effectivement celui qui donne les impulsions, les autorisations, les moyens… et rien de sérieux ne peut se faire sans son accord. Mais un chef est bien limité lorsque ses collaborateurs sont peu compétents, peu dynamiques, peu soigneux ou ne partagent pas son projet (il ne faut pas croire qu’il puisse en changer facilement, il doit souvent faire « avec »…). Dans les cas où l’entreprise marche mal, les responsabilités sont en général donc très partagées. Si les décisions ne sont pas prises, si les moyens ne sont pas donnés, c’est couramment soit que le dossier a mal été préparé, soit que des obstacles importants s’y sont opposés. Par ailleurs, le responsable n’est pas aussi libre qu’on le croît communément. Il doit suivre les injections des actionnaires, des administrations, des banques, de la réglementation… et, surtout, des clients et du marché. Pris en tenaille entre les personnels et ses impératifs, ses marges de manœuvres sont généralement très faibles. Les conflits proviennent souvent de l’incompréhension par la base des contraintes externes imposées à l’entreprise. Le manager se sent aussi souvent désarmé devant les conflits entre ses cadres, les faux-procés ou les intérêts divergents des uns et des autres, les négligences, les rumeurs… Il doit aussi « faire avec » et conduire au mieux l’entreprise en dépit des dysfonctionnements qu’il ne peut régler. Donc, le management est affaire complexe et la dialectique actuelle le simplifie et le caricature souvent trop. La notion de « management de la qualité « (ou de la sécurité, etc…) en est en particulier une illustration : elle le limite, selon les normes, à préciser des objectifs (la politique et les objectifs qualité), impulser leur mise en œuvre (la planification), suivre la bonne réalisation des travaux puis en mesurer les résultats via les contrôles, indicateurs et autres audits. C’est déjà beaucoup me direz-vous. Mais, c’est encore une vision « administrative » du management. C’est oublier que le vrai challenge du manager en l’occurrence est de mobiliser son entreprise sur la qualité, c’est-à-dire d’agir sur les esprits et les comportements. Si les personnels se mobilisent pour faire à la perfection leur travail, se mettre au service des clients, s’adapter aux évolutions du marché… tout le reste —objectifs, mise en œuvre, indicateurs…— suit naturellement, voire est accessoire, le « vrai » signe de la réussite étant le sourire des clients et leur fidélisation. Si ce n’est pas le cas, cette gestion (car il s’agit bien de gestion et non de management), reste artificielle : on sort des chiffres, on prend de bonnes résolutions dans les compte-rendus, mais le tout est contredit le jour suivant par des décisions contraires, à la moindre difficulté. La qualité est en effet d'abord à la fois une volonté personnelle de chacun et un élan collectif, à tous les niveaux. C’est la volonté de gagner, parfois de survivre. Et cela demande des efforts, de la rigueur, bref du courage. On peut imposer la qualité sur des points précis, mais la « non-qualité » resurgit alors dans les domaines non contrôlés, quand elle ne reste pas sous-jacente, « pourrissant » l’ambiance et le management. Il ne faut donc pas confondre les causes et les effets, le management et la simple gestion. L’obtention de la qualité passe d'abord par la création d’un état d’esprit, par la mobilisation sur les valeurs, par l’excellence, par la satisfaction des clients… Les actions classiques dans ce sens sont par exemple : - La distinction des meilleurs (vis-à-vis des critères précédents) et leur promotion - Le management participatif vis-à-vis de ceux qui s’impliquent - La dissuasion des déviances, c’est-à-dire la réprobation vis-à-vis de ceux qui ne respectent pas ces orientations - Le maintien d’un esprit de responsabilité, d’ordre et de méthode - L’organisation de la gestion des ressources humaines en support : formations, carrières, salaires, embauches, tutorage et périodes d’essai… afin d’avoir les personnels les plus performants possibles - La formation au management des encadrants - La mise en place d’une bonne communication interne, faisant partager à toute l’entreprise ses enjeux, ses défis, ses problèmes (et ses réussites…). - La promotion « humaine » des personnels, qui doivent trouver un développement personnel dans l’entreprise - L’honnêteté du management (excluons ici les « patrons-malfrats » qui abusent de leur situation pour en retirer des profits exagérés, et qui ne représentent pas la grande majorité de ceux qui essaient de faire prospérer leur boîte tant bien que mal…) - Les groupes d’échanges autour des « valeurs » - Les enquêtes auprès des clients - Etc… Si on veut formaliser quelque peu le processus, on peut ensuite mettre en place la « gestion de la qualité » : indicateurs, objectifs, comité qualité… Cela permet d’encadrer les mauvaise volontés, qui subsisteront de toutes façons (en management, on atteint très rarement l’unanimité) et de maintenir le fer au feu. Mais le manager doit d'abord et avant tout s’intéresser aux hommes et femmes dont il a la responsabilité. C’est par eux et avec eux qu’il peut gagner. Le formalisme de la gestion ne peut être qu’un appoint.

L’objectif est alors l’obtention de l’excellence (car seule l’excellence est rentable commercialement), passage obligatoire vers la réussite et la survie collectives. Tout le monde doit s’y impliquer solidairement, sans tout attendre du manager…

CD

Pourquoi les certificats de « systèmes de management » se sont-ils dévalorisés ?

Les certificats de « systèmes de management » ont été portés sur les fonds baptismaux accompagnés d’intenses promesses de réussite. Les ISO 9000 et consorts étaient annoncées comme détenant les secrets de la qualité et du succès. Malheureusement, la réalité actuelle en est loin : les acheteurs constatent chaque jour que les fournisseurs certifiés ne sont globalement ni meilleurs ni plus mauvais que les autres (et les statistiques d’achat le prouvent) et, au sein des organismes certifiés, la démarche qualité est souvent marginalisée, à la charge du seul responsable qualité qui doit se « battre » pour faire respecter les procédures. Pourtant, en théorie, la certification est très attrayante : l’organisme certifié doit se fixer des objectifs qualité, suivre leur réalisation et l’appréciation de ses clients, organiser et formaliser ses processus principaux, traiter ses dysfonctionnements… Il ne devrait donc être attribué qu’à des super-entreprises, auxquelles on pourrait se fournir en confiance. C’est tout aussi attrayant pour les entreprises elles-mêmes car les exigences précédentes donnent le canevas d’une excellente démarche de progrès et d’une bonne approche du marché, fondée sur la satisfaction des clients. Où est le hic ? Il y en a plusieurs, mais le plus important est la nature des audits de contrôle, qui ne permettent pas de garantir la qualité des produits et services fournis. Ceux-ci ne vérifient en effet pas cette dernière mais la conformité à la norme. Or la conformité peut être très facilement « simulée » lors d’audits qui ne passent que quelques minutes sur chaque sujet. Il suffit d’avoir les procédures et les papiers en ordre. Par ailleurs, les auditeurs ne sont pas axés sur les incidents rencontrés mais sur le formalisme et la traçabilité. Ils vont pinailler le contenu de la revue de direction ou la tenue à jour des documents, alors que le SAV est très long ou les erreurs de livraison nombreuses. Les remarques ne porteront pratiquement jamais sur la qualité des fournitures, considérée comme hors sujet… Du reste, les auditeurs ne vérifient pas la justesse des indicateurs et ceux-ci sont facilement truqués : on élimine les cas « difficiles » : un client très mécontent sera jugé « anormal » et donc sorti de la statistique, si le taux de retards est élevé, il ne sera pas suivi… Les intérêts se rejoignent ainsi : la mission du responsable qualité est de conserver absolument le certificat, celle de l’auditeur est de ne pas perdre le client qui, si on lui enlevait le certificat, s’adresserait aussitôt ailleurs, à un organisme de certification réputé plus tolérant. Le taux d’échec au certificat est d'ailleurs extrêmement faible, de l’ordre de 3/1000… Il y a donc une ambigüité majeure au niveau des objectifs du label : les clients des certifiés en attendent essentiellement l’attestation d’une bonne qualité des produits et services fournis, les certificateurs vérifient seulement l’existence d’un formalisme donné, et celui-ci est loin de garantir la qualité. A l’intérieur de l’entreprise, ce formalisme est en effet trop théorique et administratif. Il devient donc vite artificiel et mal respecté. Quelques exemples : La politique qualité : les normes exigent une déclaration du dirigeant précisant les objectifs qualité de la société. Ce serait bien si l’auditeur demandait la traduction de ces objectifs dans des indicateurs précis puis examinait ceux-ci en vérifiant leur justesse (il suffit souvent de procéder par sondage dans les dossiers commerciaux et techniques). Il pourrait ainsi s’assurer de la tenue ou non des objectifs, ce qui devrait être le critère essentiel pour obtenir le certificat, puisque c’est justement ce qu’attendent les clients de l’entreprise à certifier. Ces objectifs qualité devraient être au cœur du certificat et affichés dans celui-ci. Ce n’est pas ce qui est fait. L’auditeur va s’attacher surtout au formalisme de la déclaration, à sa connaissance à la lettre par le personnel, à son examen en revue de direction… Mais pas d’examen détaillé de la mise en œuvre et des résultats. Une entreprise qui ne respecte pas ses objectifs qualité peut très bien être certifiée. La faible valeur commerciale des certificats en est la conséquence immédiate. Les procédures : en dépit des versions successives, le sacro-saint principe des normes demeure le respect des procédures. C’est certainement une bonne chose pour les activités courantes. Comme nous l’analysons dans un article précédent « ISO 9000 or not ISO 9000 ? », il faut distinguer les processus répétitif de base (courrier, entretien, traitement des dossiers, production courante…) qui doivent être réalisés avec méthode et rigueur, et les processus métiers plus complexes, pour lesquels la qualité repose avant tout sur l’initiative et l’inventivité : Pour obtenir la qualité, les choses ne se passent en effet jamais comme prévu : un camion est en panne, l’adresse est mauvaise, il manque des pièces, du personnel est absent, la demande des clients évolue, des nouveaux concurrents apparaissent… Face à tous ces problèmes, c’est la volonté de bien faire et de réussir qui devient la clef de la qualité, soit « l’esprit qualité », et non plus le respect passif de procédures. Or nous touchons justement là aux failles principales des ISO 9000 : les audits se limitent à vérifier le respect des textes et ne prennent pas assez en compte les résultats. Ce qui n’est pas écrit n’existe pas et le détail compte plus que le fond. Ce faisant, ils négligent aussi le « facteur humain », soit la valeur et la motivation des hommes et femmes de l’entreprise, qui sont pourtant les moteurs essentiels de la qualité. Une entreprise peut être une véritable machine à démotiver, comme on le voit souvent, et être certifiée quand même. On peut être sûr que sa qualité sera médiocre. Il y a ici un terrible malentendu sur la notion-même de management, ce dernier étant avant tout une direction d’hommes. Ceci a de profondes conséquences : D'abord, de peur des remarques formelles, les procédures sont usuellement réduites au minimum. Elles ne servent donc pratiquement plus à rien car elles ne font que reprendre ce que chacun sait, ce qui est inutile (sauf peut-être pour accueillir les nouveaux, mais c’est bien limité !). On aboutit ainsi à une absence de méthodes écrites détaillées, soit l’inverse du besoin de la qualité. Les opérateurs ont en effet besoin de guides, de check-lists, de repères… pour travailler sans erreurs. La documentation est d'abord faite pour les aider… (j’ai ainsi rencontré une entreprise qui avait supprimé tous les plans de câblage de ses machines parce qu’ils n’étaient plus à jour, de peur de non-conformités… Les opérateurs n’avaient plus rien pour se dépanner…). Ensuite, ce pinaillage formel énerve les personnels et les services de l’entreprise, qui se trouvent en face d’un auditeur qui ne semble pas chercher à vérifier s’ils travaillent bien mais à les coincer sur des détails de procédures. Ceci dégrade fortement l’image de la qualité qui est dissociée du bon travail et se retrouve assimilée au formalisme. Ce rejet est très grave car il contribue à isoler le responsable qualité, qui est alors ressenti comme le séide du certificateur et non plus comme l’améliorateur au service de tous. Alors, que faire ? Nous avons examiné la problématique de l’entreprise face à cette situation normative trouble dans l’article précédent « Faut-il se faire certifier ? Et si on l’est, faut-il maintenir le certificat ? ». Nous en avons déduit que, si le certificat est exigé, la bonne solution est de mener une « vraie » démarche qualité, axée sur l’amélioration de l’entreprise, sans trop se soucier de la norme. Cette méthode permet de profiter de la certification pour apporter le plus d’améliorations possibles sans tomber dans les déficiences de la norme et de la certification. C’est la bonne solution. Elle permet de faire cohabiter certification et excellence. L’idéal serait toutefois bien sûr que les certificateurs corrigent les défauts du système. Donnons-leur quelques idées : Les audits devraient avant tout examiner les résultats qualité de l’entreprise, c’est-à-dire ses indicateurs fondamentaux tels que les taux de problèmes sur les livraisons et les relations clients (retards, non-conformités, erreurs de livraison ou de facturation, réclamations et litiges clients…). Ceci devrait conditionner l’attribution des certificats. En cas de mauvais indicateurs, ils devraient approfondir l’organisation et les méthodes de l’entreprise, en portant leur regard sur l’essentiel, c’est-à-dire sur les « vrais » critères de la qualité, soient les moyens, la coordination, les compétences, etc… et non pas sur le détail documentaire. Ils devraient s’attacher davantage à l’état d’esprit de l’entreprise, ce qui peut être mesuré par les indicateurs qualité eux-mêmes (de bons indicateurs traduisent automatiquement la volonté de bien faire), mais aussi par le turn-over, l’absentéisme, les enquêtes périodiques auprès du personnel, les mouvements sociaux, les litiges… Ils aideraient aussi le certifié en étant rigoureux sur tous les processus de base répétitifs, dont les procédures doivent être respectées à la lettre (ainsi que dans des domaines clefs tels que la sécurité). Ils répondraient ainsi mieux aux besoins : A ceux des clients des entreprises certifiés qui y trouveraient de véritables garanties de qualité pour les fournitures A ceux des certifiés qui attendent des audits sérieux et constructifs A ceux de la certification elle-même qui y retrouverait une image renforcée et certainement une nouvelle expansion CD

Faut-il se faire certifier ? Et si on l’est, faut-il maintenir le certificat ?

(mise à jour du 28/01/08)

La question de l’obtention de la certification ISO 9000 est posée aujourd’hui. Beaucoup d’entreprises se sont fait certifier soit forcées par un client, soit dans l’espoir d’en tirer un avantage commercial, soit pour mieux s’organiser en interne.

Toutefois, avec l’usure du temps, le maintien de la certification est devenu, dans nombre d’entreprises, un simple simulacre, ranimé péniblement avant chaque audit du certificateur, qui coûte cher, prend du temps au responsable qualité et, opérationnellement comme commercialement, ne sert pratiquement plus à rien. Des donneurs d’ordre continuent à demander le certificat, mais, à l’évidence, il ne joue souvent plus de rôle réel pour le choix dans les consultations, ni dans les négociations et la fixation des prix. Le seul avantage visible est souvent désormais son affichage aux portes de l’entreprise et dans sa publicité. Cela fait toujours plaisir d’avoir un label.

On constate d'ailleurs un désintérêt croissant des entreprises dans les pays industrialisés, la certification restant vivace dans les pays en fort développement.

Alors que faire ? Continuer ou arrêter ?

Considérons d'abord le cas des entreprises déjà certifiées. Pour prendre la « bonne » décision, les paramètres suivants sont à considérer :

•  L’importance du certificat sur le plan commercial : sa suppression découragerait-elle réellement des clients ? Une évaluation précise est indispensable, car il s’agit souvent de faux-semblants : ce que veut en réalité le client, c’est la qualité, c’est-à-dire de bons produits, vendus à un prix compétitif, livrés dans les délais, avec des services irréprochables. Souvent les services d’achat ne maintiennent l’exigence de certification que parce que c’est demandé par le service qualité, mais ce n’est largement pas déterminant pour eux, et nombre de fournisseurs échappent à cette exigence, du moment qu’ils conviennent techniquement et financièrement. Le prix est d'ailleurs souvent directement conditionné par les services offerts et leur qualité : la sécurité d’approvisionnement, les services additionnels, l’image, l’après-vente, le traitement des problèmes, le partenariat…
  
  Bien des clients qui ont commencé par acheter le moins cher reviennent en arrière lorsqu’ils constatent que le coût des déficiences rencontrées excède largement les économies faites à l’achat.
  
  Donc, sur le plan commercial, si le certificat n’est pas indispensable, il est conseillé de consacrer plutôt les fonds correspondants à l’amélioration des services fournis. Ce sera plus efficace. 

•  Sur le plan interne, deux cas se présentent typiquement : Il y a d'abord les entreprises qui ont profité de la certification pour engager une véritable démarche d’amélioration et dans laquelle celle-ci est toujours active. En réalité elles ont réalisé une démarche qualité fonctionnelle, en s’axant sur la résolution de leurs dysfonctionnements et non sur la conformité à la norme, comme nous le conseillons ici.
  
  Elles arrivent alors généralement à bien cohabiter avec la norme, les audits annuels étant l’occasion de remises en cause et de progrès. Elles peuvent garder ou non le certificat selon son intérêt commercial. Elles font l’essentiel, soit la qualité.
  
  Le certificat peut être utile pour maintenir la pression. Mais elles peuvent aussi se fixer de nouveaux challenges, soit des labels qualité, environnementaux ou sociétaux (développement durable) ou de nouveaux marchés. Il est en effet important de chercher toujours à progresser.
  
  La démarche qualité est comme la bicyclette, elle ne fonctionne bien que si on avance.
  
  La seconde catégorie d’entreprises est constituée par celles qui ont réalisé une démarche surtout formelle de mise en conformité à la norme. La certification leur a permis de clarifier leur organisation, et donc déjà de mieux fonctionner.
  
  Mais les principaux dysfonctionnements demeurent et la mise en œuvre de la norme apparaît surtout comme un formalisme de peu de valeur ajoutée. On tombe alors dans la situation décrite en début : la direction et les autres services se désintéressent de la question, le système qualité est marginalisé et le travail du responsable qualité difficile.
  
  Cette situation est très complexe à corriger car il n’est pas facile de rectifier l’image dégradée de la qualité… La seule solution est de revenir à une démarche « fonctionnelle », soit le traitement participatif des problèmes de fonctionnement, en mettant de côté la norme.
  
  Si les clients ne réclament pas le certificat, il vaut mieux abandonner celui-ci et le remplacer par un nouveau challenge, par exemple l’amélioration des principaux indicateurs (opérationnels, financiers, sociaux, qualité…).
  
  Ce sont les résultats concrets de la démarche qui, seuls, pourront remobiliser les acteurs et recréer un climat propice. Il ne faut pas hésiter car, plus on attendra et plus le redressement de la situation sera difficile. 

Cette analyse est également valable pour les entreprises qui envisagent la certification. Leur problématique se présente ainsi :

Engager une démarche de mise en conformité formelle à la norme présente peu d’avantages. Elle clarifiera l’organisation mais au prix d’une lourdeur administrative et d’un risque de dégradation des valeurs associées à la qualité.

Par contre, mettre en place une réelle démarche mobilisatrice d’amélioration du fonctionnement interne est une excellente initiative. Dans ce cas, la certification peut en être le moteur, en donnant un objectif précis et en forçant les services à bouger. Mais il est indispensable d’adopter une démarche fonctionnelle et non normative. La certification peut alors apporter des progrès remarquables à la fois en interne et au niveau des résultats de l’entreprise, comme le montrent les exemples présentés sur le site qualite-info.net.

C’est une excellente solution car, dans tous les cas, certificat ou non, une démarche qualité efficace et dynamique est la bienvenue dans une entreprise. Sans elle, les dysfonctionnements apparaissent et s’aggravent, démotivant les personnels, dégradant le service aux clients et les résultats financiers. La fameuse « usine cachée », constituée par le manque à gagner lié à tous les mauvais fonctionnements, devient considérable.

Une bonne démarche qualité permet de la réduire, de maintenir la mobilisation du personnel, de toujours mieux satisfaire les clients et facilite le management. Il est dommage que beaucoup d’entreprises ne le comprennent pas.

CD

PS : n’hésitez pas à laisser des commentaires. Cela m’encouragerait à maintenir ce blog.

8 clefs pour la réussite des projets

Les projets sont probablement parmi les opérations les plus difficiles à réussir. Pour une bonne raison : qui dit projet dit innovation, et donc risques, incertitudes. Or les enjeux deviennent de plus en plus élevés et les conséquences des retards ou aléas techniques de plus en plus graves. La bonne maîtrise des projets, c’est-à-dire leur réussite technique dans les délais et les coûts fixés, devient donc un vrai enjeu, parfois vital, pour les entreprises. Cet article résume les clefs qui semblent déterminantes pour la réussite. La réussite d’un projet est par nature difficile car il s’agit de dompter l’incertitude et les risques qui sont multiples : risque que les besoins du marché évoluent (et donc de ne pas vendre et rentabiliser l‘investissement), risque d’aboutir à un produit présentant des risques d’accidents (avec des suites financières et juridiques qui peuvent être rédhibitoires), risques de retard et de dépassement des coûts suite à des aléas imprévus, dont les causes peuvent être elles-mêmes variées : désaccords entre les partenaires, échecs techniques, répercussions en cascades de retards… Bref, réussir un projet n’est pas simple. Nous le constatons d'ailleurs en suivant les projets actuels et les causes de leurs déboires. Résumons quelques règles de bonnes pratiques à respecter pour réussir, règles qui ne sont aujourd’hui plus toujours suivies, ce qui est à la source de pas mal des difficultés rencontrées :

Motiver et gérer les partenaires Sécuriser les spécifications Mettre en place des responsabilités claires Assurer une gestion globale (tous acteurs) Gérer la performance finale Anticiper et gérer les risques Mettre en place un phasage et une méthodologie éprouvés Assurer un suivi qualité efficace

Motiver et gérer les partenaires

La première recette du succès est d’avoir des partenaires (coopérants, sous-traitants et autres co-développeurs) motivés pour le succès de l’opération. Rien de pire que de devoir travailler avec des entreprises qui ne recherchent que leur propre intérêt par exemple, et qui vont essayer par tous les moyens d’aggraver les coûts ou de préserver leur propre know-how et l’exploitation de celui-ci. Comment y arriver ? Une bonne solution par exemple : généraliser les contrats à intéressement, contrats qui prévoient une amélioration substantielle de la marge des intéressés si le projet réussit. Ces contrats sont parfois complexes à mettre au point, mais ils se révèlent très efficaces. Les enjeux financiers sont faibles, car on agit sur les marges bénéficiaires. Par contre, coopérer avec des partenaires qui réunissent toutes leurs forces dans le même but que vous est d’une grande puissance et garantit pratiquement à lui seul le succès.

Cela demande une bonne stratégie de coopération, en recherchant chaque fois des accords gagnants - gagnants.

Sécuriser les spécifications

Rien de pire dans un projet que les spécifications qui varient. C’est toute la conception qui est alors évolutive, et derrière elle, toutes les études et essais dont la validité est remise en cause. On ne peut pas réussir dans ces conditions.

Comment faire ? Seule solution : mener des études amont suffisamment puissantes pour sécuriser les spécifications.

Penser également à tout : toutes les phases d’emploi, tous les types d’utilisateurs, toutes les contraintes, toutes les interfaces…

Mener des études de préfaisabilité détaillées pour essayer de déterminer toutes les impossibilités ou risques élevés.

Faire ce qu’il faut pour valider clairement ces spécifications, y compris et surtout avec les acteurs de terrain.

Cela peut entraîner des frais importants, mais toutes les données démontrent qu’une économie de 1 à ce stade peut entrainer des surcoûts de 100 ensuite si cela crée des aléas.

Dernière règle impérative, une fois les spécifications validées, « s’asseoir dessus » et ne plus les faire varier. Dans les cas où c’est malgré tout indispensable, grouper les évolutions en quelques versions successives, en refaisant chaque fois tous les essais et toutes les études utiles.

Mettre en place des responsabilités claires

Les responsabilités qui s’entremêlent sont également l’une des voies les plus sûres vers l’échec. La règle est claire : chaque ensemble, sous-ensemble, constituant, etc.… doit être attribué avec des responsabilités uniques et claires, à la fois pour sa conception, sa réalisation, sa validation et sa commercialisation.

Citons quelques contrexemples courants :

• Pour un même élément, une entreprise est chargée de la réalisation de la structure et l’autre des calculs de résistance. On peut être sûr (loi de Murphy) que les calculs ne seront pas adaptés à la structure finale.
• Pour un même élément, une entreprise est chargée des études et une autre de la réalisation : Il est absolument certain (même loi) que la conception sera mal adaptée à la fabrication, entraînant une forte aggravation des coûts de série

Donc, si on veut échouer, répartir les responsabilités est une recette infaillible.

Assurer une gestion globale (tous acteurs)

Un projet a généralement des incidences sur une masse considérable d’acteurs, depuis le marketing, qui suit le marché et les demandes, les commerciaux, qui se préoccupent des futures ventes, les financiers, les études, les ateliers prototypes, la fabrication, l’après-vente, la logistique, quand ce n’est pas les distributeurs, les sous-traitants, voire parfois les pouvoirs publics…

C’est compliqué, mais si on ne veut pas voir l’un de ces acteurs mettre des bâtons dans les roues, ce qui mettra en route la machine à multiplier les coûts et les retards, il est essentiel de les associer tous au projet d’une façon ou d’une autre, et cela le plus tôt possible, y compris dès les phases de pré-faisabilité initiales.

Il faut aussi sécuriser cette coopération complexe par des écrits responsabilisant les acteurs, afin que leurs dires varient le moins possible dans le temps (ceci rejoint le figeage des spécifications).

Gérer la performance finale

On n’obtient pas ce que l’on ne cherche pas. Par exemple, si on ne gère pas dès le début le futur coût unitaire de revient du produit lorsqu’on le commercialisera, il est inévitable que ce coût dérive fortement, rognant ensuite les marges bénéficiaires, voire les annulant.

On évaluera donc de façon continue les coûts et délais de développement à achèvement, les coûts de revient en série, les coûts après-vente, etc.… (cela ne signifie pas qu’on est capable de les évaluer précisément dès le début, simplement on en tiendra compte dans les choix techniques et le degré d’imprécision diminuera dans le temps).

Anticiper et gérer les risques

La meilleure façon d’éviter les risques est de les anticiper. L’un des premiers rôles de l’équipe de projet est donc d’analyser en permanence les risques et de prendre toutes mesures pour les prévenir :

• Risques techniques : on renforcera les études amont, avec des validations progressives, on prévoira éventuellement des solutions de secours développées en parallèle…
• Risques calendaires : on prendra des marges, on suivra particulièrement en amont les travaux concernés, on veillera à un suivi qualité renforcé sur les chemins critiques…
• Risques financiers : on appliquera des précautions similaires aux précédentes sur les tâches particulièrement coûteuses.
• Risques industriels (disparition de partenaires, de compétences, etc.…) : on prévoira, dès que le risque apparaît, des solutions de rechanges.

Une remarque importante : ce n’est pas le coût prévisionnel du projet qui est important mais le coût réel à la fin. Dans un projet qui gère bien les risques, le coût à achèvement diminue dans le temps.

Il est clair en particulier qu’il vaut mieux engager plus d’argent au début, notamment pour soigner les études, que de shunter celles-ci dans l’espoir d’être moins cher.

Seconde remarque : quand je parle d’analyses de risques, je ne pense pas aux AMDEC et autres méthodes complexes qui consistent généralement surtout à noyer le poisson, mais à des analyses concrètes menées par les responsables eux-mêmes.

Les économies sur les études et essais sont les voies les plus efficaces pour obtenir in fine de fortes dérives du projet.

Mettre en place un phasage et une méthodologie éprouvés

Un projet est une mécanique très complexe, comprenant des milliers de tâches interdépendantes, qui doivent s’enchaîner et se coordonner les unes par rapport aux autres de façon parfaite.

Il faut bien entendu planifier avec soin l’ensemble, mais il faut aussi et surtout une méthodologie rigoureuse que je résumerai ainsi :

D'abord un phasage progressif à tous les niveaux, chaque phase étant validée par un point clef : études amont de pré-faisabilité, spécifications fonctionnelles, spécifications détaillées, maquettes, prototypes de développement, prototypes de fabrication, qualification, pré-série, série… (ceci étant à adapter à chaque situation…).

L’important ici n’est pas le papier (les projets sont maintenant submergés de plans de management, d’analyses de risques…) mais bien la logique technique sous-jacente, qui permet de valider progressivement les items développés, de détecter les problèmes et de les corriger.

Chaque phase doit aussi préparer soigneusement la suivante : les études doivent se préoccuper de la fabrication et du SAV par exemple.

Il est en outre important que ces méthodes restent stables. C’est leur permanence qui permettra aux équipes de bien les maîtriser : on montre facilement que des méthodes bien appropriées et bien assimilées permettent de réduire considérablement les coûts et les délais.

Ainsi, on peut réduire par deux, voire plus, les délais de développement d’un équipement une fois que toutes les équipes ont les mêmes langages et les mêmes pratiques, avec en outre un gain très net de qualité.

Assurer un suivi qualité efficace

Je n’entends pas ici la qualité au sens du respect de normes, de méthodes standardisées, de plans de qualité, etc.… J’ai souvent plutôt constaté que, plus on formalise, plus on déresponsabilise et plus on démotive. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas écrire, mais qu’il faut se limiter à écrire ce qui est strictement utile opérationnellement parlant.

L’action qualité doit plutôt consister à accompagner l’analyse des risques et à aider à leur prévention, exemples :

• Un essai est particulièrement coûteux : on mettra en place une forte rigueur pour sa préparation et son exécution
• Un sous-traitant doit réaliser des travaux demandant des compétences poussées : on l’auditera pour vérifier qu’il a bien les moyens et l’expérience nécessaires (je parle d’audits fonctionnels et non pas d’audits de conformité)
• Des paramètres critiques sont difficiles à obtenir : on mettra en place un suivi ciblé et si nécessaire des études renforcées.

Et ce suivi doit être ensuite permanent. Ainsi, pour Airbus, on peut s’étonner que les incohérences entre les bureaux d’études n’aient pas été détectées et réduites dès le début.

En conclusion

En conclusion, les dérives constatées sur les projets s’expliquent la plupart du temps par le non-respect de règles simples : études initiales insuffisantes, partenaires qui ne s’entendent pas, aléas non anticipés, formalisme trop lourd, chef de projet qui n’a pas l’autorité ou l’expérience suffisante, etc.…

Certes, de bonnes pratiques ne garantissent pas le succès. Il y a et il y aura toujours dans les projets des aléas non prévus. Mais, mieux on maîtrise le projet et mieux on peut traiter ces imprévus. C’est même le signe d’une organisation performante que de pouvoir absorber les aléas sans trop de casse.

Et c’est ce qui conduit au succès…

Christian DOUCET