Rendre les audits qualité internes plus productifs

Les audits qualité internes sont souvent accusés de ne détecter que des problèmes très mineurs : documents non à jour ou non approuvés, détails de procédure non respectés, etc...

Cela nuit fortement au responsable qualité qui se voit rejeté dans les rôles secondaires de l'entreprise, cantonné au maintien des documents et du certificat. .

Pour l’illustrer, pénétrons dans l'entreprise COLLAR, dont le responsable qualité Yvon rencontre justement le même problème.

11 h chez COLLAR. Le responsable qualité sort d’une réunion. Il a la mine sombre. Adriane, l’assistante de Direction le croise dans le couloir : « que se passe-t-il ? Tu as ta tête des mauvais jours ! Des ennuis ? »

« Oui. Ici, je suis considéré comme l’empêcheur de tourner en rond ! C’est tout juste si on ne me traite pas de débile et si on ne me demande pas de balayer ! »

« Que se passe-t-il ? » Sylviane sait qu’Yvon rencontre bien des difficultés et elle le plaint.

« C’est le nouveau chef d’atelier, Nassim. Je l’ai audité. Nous venons de tenir la réunion de synthèse et mes remarques ont été rejetées. Je suis dégouté ! »

« Qu’avais-tu trouvé ? »

« D’abord la documentation n’était pas à jour, des tas de points des procédures n’étaient pas respectés, enfin les outillages étaient dans le plus parfait désordre ! »

« Et alors ? »

« Nassim a dit qu’il était surchargé et n’avait pas le temps ! Mais cela dure depuis les six mois qu’il est là ! »

« Nolan, le responsable de production, n’a rien dit ? »

« Bof, il a approuvé le principe de mes remarques mais a reconnu que la charge de travail était très forte et qu’il y avait d’autres urgences que mes demandes ».

« Il avait peut-être raison pour les documents et les procédures... »

« Oui, c’est vrai ! Mais, quant au désordre, les ouvriers m’ont dit qu’ils perdaient beaucoup de temps à chercher, que des consommables manquaient, et que les outillages étaient souvent en mauvais état car non entretenus.»

« Tu en as parlé à Nolan ?»

« Oui, mais je n’ai pas eu le temps de développer, Nassim a affirmé que tout allait bien et le débat a été clos ! ».

« C’est vrai que tu te déconsidères en parlant toujours de procédure et de papiers. Maintenant on te considère un peu comme un pinailleur et les remarques sont jugées à priori comme devant être secondaires... »

Yvon sait qu’Adriane n’a pas tout à fait tort : « mais que faire ? Je fais simplement mon travail ! »

« Je crois que tu devrais considérer d’abord les problèmes réels rencontrés par les services, bien les écouter et rechercher des solutions faisables avec eux. »

« Et dans le cas présent ? »

« Laisse tomber dans un premier temps les problèmes de documents et de procédures. Ils n’en ressentent pas le besoin. Par contre, le désordre est bien réel et je sais d'ailleurs que Nassim s’en plaint. Mais il est effectivement très chargé. Alors, lorsque tu as débarqué en le critiquant, il a dû sauter en l’air ! ».

« Mais pourquoi Nolan, le responsable de production, ne m’a-t-il pas soutenu ? »

« D’abord, tu ne proposais pas de solution... Il a aussi peut-être des raisons que nous ignorons. Ou bien ne veut-il simplement pas contredire son chef d’atelier... »

Elle reprit : « tu aurais dû le consulter au préalable. Nous rencontrons nous-aussi la même difficulté. Lorsqu’une décision doit être prise, nous testons les différents responsables impliqués avant la réunion et cela permet d’affiner et de prendre en compte tous les aspects. Sinon, les réunions se perdent en discussions sans fin... ».

Yvon reconnut : « c’est vrai, j’aurais dû commencer par demander son avis à Nassim et les solutions possibles, par exemple le recours limité à des intérimaires en renfort. Il m’aurait alors considéré comme un allié et non comme la mouche du coche, celui qui critique sans rien apporter... »

Il poursuivit en monologue : « Il faut aussi aller jusqu’au bout des actions : veiller à ce que les intérimaires interviennent rapidement et que la remise en ordre soit bien faite ».

« Tout à fait, continua Adriane, qui était ravie de pouvoir donner —sans le dire— une leçon à un cadre : lorsque les ouvriers constateront qu’ils travaillent bien mieux avec de l’ordre, des outils en bon état et sans manquer de pièces, alors tu seras considéré comme un « sauveur » ! ».

« Et là, ce sera le succès ! Ton action sera reconnue à sa juste valeur ! » termina-t-elle.

Yvon acquiesça : « C’est finalement simple. Mais j’en retire 4 règles :

1. Se centrer sur les problèmes réels rencontrés par les services audités

2. Définir avec eux les solutions les mieux adaptées

3. Consulter les décideurs avant d’émettre les propositions

4. Une fois qu’elles sont décidées, veiller à ce que les actions soient rapidement mises en œuvre et qu’elles aient les résultats escomptés !

« Et tout cela, Règle n° 5, avec beaucoup de psychologie !» se moqua malicieusement Adriane.

Christian DOUCET (1)

Résoudre les conflits entre responsables opérationnels et le responsable qualité

Il est fréquent que le responsable qualité voie se dresser devant lui l’opposition plus ou moins passive des opérationnels (ceux qui mettent en œuvre), réticents à le laisser pénétrer dans leurs affaires afin qu’il puisse vérifier le respect des règles. Cette opposition peut aller jusqu’à un conflit caractérisé, le RQ étant en pratique interdit d’accès aux services correspondants, voire raillé et vilipendé. Sa fonction devient alors très difficile à assumer et des responsables qualité endurent une véritable frustration.

Pour tenter d’améliorer cette situation lorsqu’elle survient, il faut en analyser posément et objectivement les causes. Celles-ci peuvent être de plusieurs sortes :

Il y a d’abord la réticence classique en France vis-à-vis des contrôles et des incursions externes au service, quels qu’ils soient. Dans ce cas, le RQ doit se rapprocher de la hiérarchie —des deux côtés, soit son propre chef et celui des personnes à contrôler— et son rôle doit être bien reprécisé.

Ce rôle est de deux natures :

• Il est là pour aider les opérationnels à mieux organiser et à mieux fonctionner, par exemple pour organiser une nouvelle activité ou un processus, pour éviter les pertes de temps, les défauts, les inadaptations des procédures... Dans ce domaine, le RQ doit respecter les besoins des opérationnels et essayer de les satisfaire au mieux. S’il le fait bien, il sera apprécié et cela lui ouvrira la porte des services.
• Il est par ailleurs, le gardien du respect des méthodes et du maintien de l’ordre, du rangement... dans l'entreprise, de façon à ce que chacun puisse travailler au mieux. Pour cela il doit assurer une surveillance des points jugés principaux pour le bon fonctionnement interne et pour la satisfaction des clients : rangement des dossiers et des fichiers, exploitation des incidents avec les clients, suivi du bon fonctionnement des processus... Et, en cas d’anomalie, il doit intervenir pour la résoudre par une meilleure organisation.

Il est aussi le garant de la certification dans les sociétés certifiées, ce qui implique le contrôle du respect des procédures associées.

Il faut que chacun, dans l'entreprise, accepte ce dernier rôle et lui ouvre sa porte. Lorsque ce n’est pas le cas, les causes peuvent en être les suivantes :

• Le responsable qualité n’améliore pas assez. Or ce sont les améliorations qu’il apporte qui lui donnent avant tout sa légitimité vis-à-vis des services. Plus il améliore, et mieux il sera intégré dans la vie de l'entreprise et mieux ses contrôles seront acceptés. Sinon, il est surtout perçu comme un « père fouettard » et on s’évertuera à le contrecarrer.
• Les contrôles ne portent pas sur des points réellement utiles et sont considérés par les «victimes» comme des tracasseries. Le RQ doit alors savoir les remettre en cause. Un contrôle est un investissement en temps (et éventuellement en argent) et il faut cibler d’abord ce qui est utile, soit pour le bon fonctionnement et la productivité de la collectivité, soit pour éviter des déboires aux clients. Il faut par exemple savoir remettre en cause des procédures ou des formulaires inadaptés. Les difficultés proviennent souvent de ces inadaptations de l'organisation. Le RQ est alors contre-productif lorsqu'il les fait appliquer malgré tout et il nuit au bon fonctionnement au lieu de l’améliorer. Dans ce cas, ce sont les opérationnels qui ont raison et les contrôles doivent être mieux ciblés.
• Il peut aussi y avoir des dispositions peu utiles mais exigées par la réglementation ou les normes. Le RQ doit alors faire preuve de pédagogie et expliquer. Si l’opposition persiste, il faut que la hiérarchie s’en mêle et l'appuie fermement.
• Il en est de même pour le contrôle des mesures impératives comme les mesures de sécurité par exemple, ou pour les mesures d’ordre, de rangement, d’entretien, de nettoyage... nécessaires pour le bon fonctionnement. Ici aussi, la Direction doit soutenir fermement. N’oublions pas que le responsable qualité intervient au nom de la Direction. Donc, et dans la mesure où les contrôles sont justifiés (sinon retour au premier cas), les managers doivent cautionner fermement son action.
• Les points de surveillance doivent en particulier être clairement précisés par écrit. On voit parfois des responsables qui ne veulent pas s’engager. Ils veulent les contrôles mais ils laissent le RQ se débrouiller seul. Dans ce cas et lorsqu’il rencontre des oppositions, le RQ ne doit pas persévérer. Il n’agit pas pour son compte. Il doit éviter d’en faire une affaire personnelle, voire de mener sa propre guerre. Il vaut bien mieux placer la hiérarchie en face de ses responsabilités : « je l’ai demandé mais rien n’a été fait, je vous en ai informé mais vous n’êtes pas intervenu, j’ai cru que vous ne le souhaitiez pas... ».
• Une autre difficulté courante est le manque de connaissance de l’activité qu’il veut contrôler par le responsable qualité. Des dispositions qu’il juge « rationnellement » utiles ne sont en réalité pas adaptées au contexte réel. Il peut aussi y avoir une simple mésentente sur les mots. Les deux parties ne se comprennent pas, c’est un dialogue de sourd. La bonne solution est de faire participer au maximum le responsable qualité à la vie opérationnelle, afin qu’il comprenne les contraintes, les points essentiels, la terminologie... La collaboration pourra alors s’établir sur de meilleures bases, avec une compréhension mutuelle.
• Autre source fréquente de dysfonctionnement : un certain manque de psychologie du RQ. Il n’est jamais facile de critiquer quelqu’un, même lorsque c’est entièrement justifié. Il faut beaucoup de prudence et d’adresse car les gens —y compris les meilleurs— sont souvent susceptibles. Et le responsable qualité n’y est pas toujours formé.

Quelques conseils : appliquer une rigueur « intelligente », dosée en fonction de la gravité réelle des problèmes, sans pinaillage ; bien expliquer les conséquences négatives de l’anomalie constatée ; écouter l’intéressé qui a certainement des raisons d’avoir procédé ainsi et, si nécessaire, améliorer pour la suite afin d’éviter la répétition du problème ; ne pas considérer l’intéressé comme un coupable mais comme un partenaire que l’on cherche à aider en lui évitant de continuer à commettre des erreurs...

Par contre, si le dialogue est impossible, ne pas hésiter à faire sanctionner. Sinon, c’est toute la crédibilité de la surveillance qui sera remise en cause.

• Il y a enfin le cas des déviances volontaires. Les auteurs des anomalies relevées savent très bien ce qu’ils font et ne veulent pas faire mieux. L’affaire change alors de nature. Elle devient un problème de management qui doit être traité par le management.

Dans les entreprises dans lesquelles le management est peu opérant, c’est-à-dire ne veut pas ou ne peut pas faire corriger les anomalies constatées, une solution est de faire intervenir un consultant extérieur qui pourra mettre en évidence le problème, ce qui imposera généralement de le traiter.

Soulignons tout l’intérêt d’une telle intervention extérieure, qui évite au RQ et à Direction de se mettre en porte à faux vis-à-vis des opposants, tout en en retirant ensuite les bénéfices avec les améliorations apportées. C’est une solution encore beaucoup trop peu utilisée par les entreprises françaises, qui préfèrent vivre avec leurs problèmes et qui perdent ainsi un potentiel important de productivité supplémentaire.

En conclusion, le responsable qualité doit d’abord analyser posément les difficultés qu’il rencontre. Il doit toujours commencer par examiner si elles ne proviennent pas du mauvais ciblage de son action. Il doit chercher à bien comprendre le fonctionnement des services impliqués, procéder avec psychologie et compréhension, en plaçant toujours en priorité l’amélioration de l’organisation et du fonctionnement, au service des opérationnels. Ce sont les améliorations qu’il apporte qui lui donnent sa légitimité. Ce sont elles aussi qui lui ouvrent les portes des services et qui évitent les conflits. On est toujours ravi d’accueillir quelqu’un qui cherche à vous aider, et on respecte les contrôles dont on comprend le sens...

CD

La fonction qualité

Réponse à la question : "Je suis actuellement en Master Management de la Qualité de la Sécurité et de l'Environnement. Je dois établir une mini-thèse dont l'intitulé est le suivant : Rôle et position de la fonction qualité au sein d'une organisation : Quelle évolution? Pourriez-vous m'éclairer sur ce point s'il vous plait?"

Réponse proposée :

"Les avis divergent sur le sujet :

Si on suit les normes et les déclarations théoriques, son rôle est considérable : définition de la « politique qualité » de l'entreprise, c’est-à-dire de ses orientations générales vis-à-vis de la satisfaction des clients ainsi que du fonctionnement et de l’organisation internes. Il est censé définir et vérifier le bon déroulement des processus, c’est-à-dire des différents travaux réalisés dans et pour l'entreprise.

Dans les faits, le responsable qualité n’en a généralement ni les attributions correspondantes, ni la compétence, ayant été formé surtout à la « qualitique ». Il supervise en général le contrôle et la certification.

Si on considère l’évolution depuis 20 ans, on peut dire qu’il est passé du contrôle de fabrication « pur » à la prise en compte des diverses certifications, soit à la formalisation de l’organisation et au suivi des réglementations. Est-ce positif ? Pas toujours : son rôle quitte alors le contrôle et la technique, pour laquelle il avait une réelle valeur ajoutée, pour passer au formalisme, pour lesquels il apporte en réalité peu mais rencontre de grosses difficultés.

Mon avis ? : Son rôle doit effectivement être de veiller d'une part à la satisfaction des clients et à la compétitivité de l'entreprise vis-à-vis des concurrents, d'autre part au bon fonctionnement et à l’organisation internes, en traitant les « dysfonctionnements » qui apparaissent. C’est un rôle d’adjoint au DG (et de « futur DG »). Très important pour contrebalancer la tendance naturelle de l'entreprise à fabriquer toujours plus vite et à moindre coût...L'entreprise a tout intérêt à y placer une personne d’expérience, connaissant bien la technique et l'entreprise (et non un spécialiste de la «qualitique»).

Quant à la définition écrite de la fonction, elle dépend de chaque entreprise. Comme vous l’avez vu, il n’y a pas réellement de standardisation..."

CD

Satisfaction des employés versus productivité et confort des locaux

Deux questions posées par une étudiante en communication, avec les réponses en regard :

Je suis élève en communication et dois pour un exposé d'anthropologie ,parler d'un sujet traitant sur les entreprises.

J'ai décidé de parler pour cet exposé du bien -être au sein des entreprise après avoir lu votre livre "Réhumaniser l'entreprise",de ce qui permet aux employés de vivre mieux et d'être ainsi plus performants (exemple des sociétés japonaises où le bien-être des salariés est primordial).

Je vous demande juste si possible de me donner votre avis sur le sujet en répondant aux questions suivantes de façon brève :

Quelle est selon vous l'importance d'un employé bien dans sa peau ,au sein d'une entreprise?

Réponse :

D’abord une remarque : il ne s’agit pas d’être bien dans sa peau dans l’absolu mais de l’être vis-à-vis de son travail. A partir de là, se déduisent en cascade une bonne qualité de ce qui est fait, donc une atmosphère de confiance et de travail en équipe avec les partenaires et collaborateurs, une satisfaction des clients et donc une bonne réussite sur le marché.

Cela suppose toutefois que l’ensemble du personnel s’implique de cette manière, sinon un bon employé isolé ne peut pas grand chose. C’est donc un phénomène de groupe qu’il faut créer, et cela repose en premier lieu sur le management.

Inversement, je pense que les entreprises qui ne savent pas susciter le soutien de leur personnel ne sont pas pérennes, sauf si elles bénéficient de situations exceptionnelles, notamment de quasi-monopoles vis-à-vis de leurs gros clients. Et c’est aujourd'hui souvent le cas des entreprises grosses et moyennes, ce qui explique qu’elles puissent faire n’importe quoi...

- L'environnement (le cadre,lieu) peut-il influencer les salariés dans leur productivité ?

Réponse :

Ce n’est pas évident. Bien sûr, il ne faut pas que ce soit un taudis, mais un grand confort n’est pas forcément porteur dans ce domaine. On peut citer le cas de cette entreprise dans laquelle il y avait initialement une cantine propre où les personnels se retrouvaient ensemble. Puis cela a été supprimé et remplacé par un centre beaucoup plus grand (et moderne...) mais où les personnels ne pouvaient plus se retrouver, les réservations de tables étant interdites. Cela a cassé complétement l’ambiance de travail.

Toujours le poisson rouge, base de la démarche fonctionnelle...

Courrier de lecteur

Voici le texte d’un mail reçu d’une ancienne responsable qualité passée à un rôle opérationnel : « Je travaille maintenant dans ....

Je garde juste un lien avec le réseau qualité. Sinon, dans mon travail, j’applique les processus qualité et je vois donc l’autre côté de la qualité. Je perçois l’utilité de ce qu’on a mis en place mais l’utilisation est toujours assez compliquée, même moi qui connait, je m’y perds et fais des erreurs de respect du formalisme !

Par ailleurs, je vois bien que je n’étais pas réaliste quand que je pensais en construisant le système, que les ingénieurs pouvaient signaler les problèmes de fonctionnement et demander des améliorations…pour faire avancer les choses. En fait, cela n’est pas possible car si on ne veut pas être inquiété, il faut dire que cela va bien et que le travail a été fait sans souci, parce que dans le cas contraire on risque de s’attirer des « ennuis » dans le sens de perte de temps, de travail supplémentaire alors qu’on en a beaucoup trop déjà…

L’organisation est un domaine compliqué où il faut des gens assez habiles et fins pour pouvoir mettre en place de la qualité utile et pertinente. Notre nouvelle équipe qualité, renouvelée en grande partie, est assez décevante de ce point de vue, on ne les voit jamais... » (fin de citation)

Voici une réaction qui traduit bien toute l’erreur des démarches qualité actuelles et tout ce qui justifie la démarche fonctionnelle....

La qualitique actuelle est trop théorique et loin du terrain. Au lieu d’arriver avec leurs référentiels et leurs théories, les responsables qualité devraient se situer en aide aux opérationnels pour améliorer les conditions de fonctionnement et résoudre ce qui complique et gène le travail. Pour cela, il faut qu’ils commencent par bien connaître le travail lui-même.

Il ne faut donc pas affecter à la qualité des personnes sans expérience du travail mais au contraire de bons professionnels, afin qu’ils définissent les meilleures pratiques et donnent l’exemple aux autres. Second point, accepter qu’il y ait des problèmes et les considérer comme une base d’amélioration est à la base de toute démarche qualité. C’est même l’essentiel car, sans cela, rien n’est possible. Considérer que les « protestataires » sont des gêneurs et rendre le signalement des problèmes pénalisant est à l’opposé... Et pourtant voter oreganisme est certifié ISO 9000. Mais pas de honte à avoir, pratiquement toutes les entreprises certifiées sont dans le même état !

Quel dommage ! CD

L’excellence, notre seule porte de sortie face à la crise

La note de la France a été dégradée. Il est vrai que notre position est largement critique : un endettement excessif qui pompe notre fluide vital, un commerce extérieur détérioré, une pauvreté qui gagne du terrain, une récession économique qui s’annonce et qui rend très difficile un redressement... En pratique, tous ces sinistres ne sont que les avatars de la faiblesse de notre commerce extérieur. Seul ce dernier, qu’il prenne la forme de vente de produits ou de visites de touristes, nous enrichit. Le reste n’est que redistribution entre français. Notre incapacité à redresser nos comptes est simplement le résultat d’une insuffisance de recettes en devises. Nous pouvons certes appauvrir les riches pour enrichir les pauvres, mais le « malheur » c’est que les seconds sont infiniment plus nombreux que les premiers et leurs besoins sont immenses. Confisquer la fortune des premiers ne conduirait qu’à améliorer très faiblement le sort des seconds, tout en tuant le moteur de notre économie, soient les entreprises. Nous sommes étonnés des milliards qui sont agités de ci de là, mais un milliard réparti entre 60 millions de français, cela ne fait qu’un peu plus de 16 € par tête ! Même si une meilleure justice est effectivement souhaitable entre français pauvres et riches, la seule solution réellement constructive est donc d’arriver à redresser largement nos ventes aux étrangers. Pour cela, outre acheter de plus en plus français, il n’y a qu’un seul moyen durable : être excellents ! Etre excellemment aimables avec les touristes et leur offrir des prestations incomparables. Fabriquer des produits innovants et parfaitement fiables avec des services dénués de tous reproches. A l’extérieur, être nous-mêmes des touristes exemplaires, sérieux et sympathiques... Bref, à l’image de l’Allemagne, donner envie d’acheter français à tous les citoyens des autres nations. Comment y parvenir ? D’abord stopper les certifications de systèmes de management, dont la récente affaire PIP a bien montré les limites et qui, non seulement sont un ersatz de qualité mais ridiculisent celle-ci en la faisant assimiler à des masses de papiers et à des montages artificiels. C’est certainement l’une des causes cachées de nos déboires actuels. Il faut au contraire revenir aux « valeurs » : le sérieux du travail, le souci du client, la finition, la ponctualité... Pour cela, il faut d’abord rétablir davantage d’éthique dans les entreprises. Elaborons en concertation un référentiel simple qui mette en avant la qualité du travail, la motivation du personnel, le dialogue social au sein de l'entreprise, l’excellence des produits et services offerts aux clients, et décernons des récompenses à ceux qui le respectent. Privilégions les PME qui ont à leur tête des patrons qui ont investi eux-mêmes dans l'entreprise et qui privilégient le développement de l'entreprise sur la rentabilité à court terme. Aidons les entreprises à améliorer leur organisation et leurs méthodes, et aidons-les financièrement à s’améliorer sur ces plans en recourant à des conseils extérieurs. Les besoins sont immenses car la quasi-totalité des entreprises françaises fonctionnent mal aujourd'hui. Des formations au management « motivant » doivent être mises en place et accessibles à bas prix. Il faut enfin réprimer les excès patronaux et inciter ceux-ci à revenir à une vision beaucoup plus humaine de l'entreprise. Le code du travail doit être aménagé dans ce sens. Communiquons enfin abondamment sur le retour aux valeurs. L’Allemagne l’a fait. Pourquoi ne le ferions-nous pas ? Christian DOUCET,