La qualité, un indicateur de bonne santé pour l’entreprise

La qualité est rarement citée par les dirigeants comme indicateur de bonne santé de l'entreprise. On préfère parler de progression du chiffre d’affaires et de la rentabilité, de coûts de revient, d’innovation...

Pourtant on constate que les démarches qualité « réelles », c’est-à-dire celles centrées sur l’amélioration d'une part de la satisfaction des clients et de l’image de l'entreprise, d'autre part sur celle du fonctionnement et de la motivation du personnel (et non sur la conformité à des normes ou règlements), coïncident toujours avec une forte croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité.

Il est intéressant d’examiner pourquoi, alors que ces démarches n’ont pas directement cet objectif.

La première cause en est certainement une libération de l'entreprise de quantité de freins et de rigidités qui la handicapaient jusque là et que la démarche améliore : conflits internes, mauvais fonctionnement des chaînes de travail, lourdeurs administratives, pertes de temps et d’efficacité... Le travail en équipe est conforté, la motivation est renforcée, le management est plus simple... Les forces vives de l'entreprise sont remises en phase, les clients sont mieux servis et les commerciaux peuvent être plus efficaces.

Mais le phénomène est aussi à double-sens. Pour que l'entreprise et son management aient envie de lancer une telle démarche, il faut qu’ils aient déjà atteint un certain seuil de conscience et de lucidité. Il faut que l’entreprise soit arrivée à sortir la tête de l’agitation quotidienne qui s’auto-entretient : moins on fait de qualité et plus on perd de temps, plus on travaille dans l’urgence permanente, plus on est surchargé et moins on a  le temps de réfléchir et de faire du travail de fond.  Il faut que la Direction accepte de calmer le jeu et ait la volonté de reconstruire rationnellement, ce qui peut faire craindre une baisse provisoire de chiffre d’affaires (bien que ce soit finalement l’inverse qui se produit...). Cette lucidité est encore trop rare en France.

Cela suppose aussi de la sagesse. Lorsque l'entreprise dispose d’assez de marges financières pour pouvoir marquer une telle pause, il faut qu’elle sache s’arrêter et prendre le temps de mieux s’organiser.

Et il faut aussi bien sûr engager une véritable démarche qualité, ce qui nécessite des méthodes particulières telles qu’expliquées sur le site http://www.espace-management.info/ alors que les démarches qualité actuelles sont presque toujours orientées au contraire vers la conformité à des normes. Les démarches directives telles que le lean et autres 6 sigma, EFQM... ne sont également pas conseillées. Pour réussir réellement et durablement, il faut que la volonté d’amélioration provienne des personnels eux-mêmes. Il faut que les états d’esprit évoluent. C’est ce qui justifie la démarche dite « fonctionnelle » prônée dans le site précédent.

Enfin l’excellence des produits et services offerts aux clients comme celle du fonctionnement interne, ne se maintiendront toutefois que tant que l'entreprise conservera la force morale et éthique ainsi acquise. Une baisse de motivation se traduira progressivement par une baisse de qualité vis-à-vis des clients et des difficultés de management puis, in fine, par une décroissance du chiffre d’affaires. Il est donc vital pour les managers de suivre attentivement le moral de leurs troupes. Cela fait aussi partie de la démarche fonctionnelle.

L’évolution d'une part de la satisfaction des clients, d'autre part de la motivation et du dynamisme du personnel, qui peut être mesurée par des enquêtes internes régulières, sont ainsi de bons indicateurs prédictifs de l’évolution de la société dans les mois qui suivent, ; de son potentiel ou des risques qu’elles court.

L’intérêt de ces indicateurs est d’être prédictifs tandis que les indicateurs classiques de chiffre d’affaires et de marge ne mesurent que des conséquences, après-coup.

Christian DOUCET

De la bonne utilisation d’un consultant en organisation, qualité ou management

Pourquoi recourir à un consultant ? Comment peut-il être utile ? Comment le choisir ? Quel coût ? Comment le maîtriser ?

Premier usage, déjà fréquent : les mises en conformité par rapport aux réglementations diverses et variées (qualité, environnement, sécurité, certifications...). Le consultant apporte une compétence et une expérience qui permettent d’aller plus vite et plus sûrement.

On peut citer aussi les renforts et aides provisoires, par exemple pour remplacer un responsable qualité, mener un HACCP, du coaching, des formations, un  lean...

Mais un autre usage encore trop méconnu est l’amélioration simple du fonctionnement : de l’extérieur, il est bien plus facile de résoudre les pertes de temps et d’efficacité, confits, lourdeurs administratives inutiles, dysfonctionnements variés,... qui polluent fortement nos entreprises. Les acteurs du dysfonctionnement acceptent plus facilement des remarques de la part de quelqu’un qui est neutre et non mêlé à l’historique. 

L’expérience et la compétence du consultant permettent de trouver des solutions performantes, avec pour résultat final un fonctionnement plus apaisé et des clients plus fidèles.  Cela permet aussi au management de prendre du recul et de se maintenir au-dessus de la mêlée..

Pour cela il faut toutefois bien le choisir. Comment faire ?

D’abord l’écouter, prendre connaissance de son expérience, des solutions qu’il envisage, de sa méthode..

Ensuite consulter un ou deux clients passés. C’est la meilleure façon d’avoir une bonne idée de sa façon d’opérer (ne pas dramatiser toutefois les critiques car seul celui qui ne fait rien ne risque pas de critique).

Enfin le présenter au comité de direction et éventuellement au personnel afin de s’assurer qu’il « passe bien » et créera une bonne coopération.

Notons que ce n’est pas le coût qui doit être déterminant, même s’il compte évidemment.  L’essentiel est le gain qui sera retiré de son intervention et qui sera lié à son efficacité, elle-même liée à sa compétence et à son expérience.

Comment le maîtriser ?

Il y aura bien entendu le contrat, mais l’essentiel est de rester en contact quasi continu avec le Consultant. On aura bien sûr également les retours du terrain, positifs ou négatifs. Les oppositions ne sont pas forcément graves car tout changement en crée. Mais il faut savoir ce que veut faire le consultant et pouvoir influer immédiatement si cela est inadéquat.

De toute façon, l'entreprise a l’arme fatale, le financement de la prestation qui peut s’arrêter instantanément.

Un conseil : choisir un consultant qui fait un bon diagnostic initial complet. Se méfier de celui qui part bille en tête, sans avoir tous les éléments de jugement : rentabilité et aspects financiers, état d’esprit du personnel, historique, nature, exigences et appréciations de la clientèle, stratégie de la direction, actionnariat... Tout est bien sûr lié dans une entreprise.

 

Dans ces conditions, le recours à un consultant peut être une bonne méthode pour sortir du train-train et de ses ennuis quotidiens.

Un peu d’air extérieur fait souvent bien du bien...

Christian DOUCET

La gentillesse, source de qualité et de rentabilité (de Sophie Péters, La Tribune du 18/11/2013)

 Cet article; paru dans La Tribune, souligne le rôle des aspects humains, et notamment de la gentillesse et de la bienveillance,  dans le management, au service de la qualité et de la productivité.

 

Depuis 2009, Psychologies Magazine lance chaque 13 novembre la journée de la gentillesse. Sacré pari dans notre pays peu enclin à regarder d'un bon œil cette expression classée d'emblée comme mièvrerie. Pourtant. les recherches en psychologie montrent combien être gentil apporte une profonde gratification psychique et un véritable sens de la coopération. A condition de porter un autre regard sur les relations humaines.

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Moins d'efforts, plus de résultats : voici en deux mots l'équation portée par tous ceux qui font désormais l'expérience de la "gentillesse". Parce qu'ils cherchent et trouvent la contribution de leur environnement, parce qu'ils élèvent leur regard au-dessus du marais des malveillances, et leur ambition au-dessus de la mêlée des conflits et des egos, ceux qui pratiquent au quotidien la gentillesse, l'élan du coeur, découvrent bien souvent le courage et l'intelligence dont l'ambition a besoin.
En témoignent ceux qui s'investissent désormais dans l'économie du partage, fondée sur l'entraide et la coopération.

Un mouvement né au Japon en 1963

Telle une nouvelle philosophie de la vie, le Small Kindness Movement (« Mouvement de la petite gentillesse ») prend son envol. Il est né au Japon en 1963 après des affrontements entre policiers et étudiants. Il s'est transformé en 1997 en World Kindness Movement, un mouvement mondial importé en 2009 dans l'Hexagone à l'initiative du magazine Psychologies.
Depuis 2011 le magazine a également emporté dans ce sillage plus de 350 entreprises au travers de son "Appel à plus de bienveillance au travail".
Si la gentillesse a aussi mauvaise presse chez nous, c'est qu'elle est encore perçue comme une naïveté confondante. Si la course au profit existe toujours, si la souffrance au travail est une réalité dans nombre d'entreprises, si la société de la défiance est partout perceptible, il n'empêche qu'un mouvement est en marche.

Réhabiliter l'importance du collectif

Mouvement qui tend justement à inverser celui en vigueur et qui cherche à réhabiliter la place de l'humain et des échanges dans la société, en un mot : l'importance du collectif. Cette nouvelle culture du "nous" qui prend sa source dans plusieurs courants, de la psychologie positive à l'économie positive en passant par l'économie sociale et solidaire et tous les mouvements citoyens, défend une aspiration à plus de solidarité qu'animent les réseaux sociaux. Une communauté de "partageurs" s'échange objets, services, savoirs, financements.
La collaboration en marche n'est pas une simple expression de gentillesse au sens de la négation de soi. Ce qui reviendrait d'ailleurs à la négation de l'autre. Cette gentillesse-là s'éclaire à la lumière de la bienveillance et au respect des uns et des autres. Elle permet de savoir coopérer avec les difficultés inhérentes à la vie. Elle les voit alors plus comme des tremplins pour s'élancer que des obstacles infranchissables. C'est la recherche de la meilleure solution possible à une situation qui s'annonce difficile.

Loin de tout angélisme

Une bienveillance qui offre à chacun de gagner la liberté de réussir et de faire ce qui est en son pouvoir et à sa mesure. Loin de tout angélisme et de faiblesse, mais à l'opposé de la méfiance. Pour mesurer l'ampleur du mouvement en train de naître, il nous faut changer notre angle de vue et de perception des relations humaines.

« Les guerres du siècle dernier, les crises économiques ont secoué les esprits, explique Christine Marsan, psychosociologue, auteure d'Entrer dans un monde de coopération, une néo- RenaiSens. L'humanité aspire à en finir avec les valeurs guerrières, avec un système libéral qui produit de l'exclusion et de la destruction. Cela s'est manifesté, ces soixante dernières années, à travers l'explosion des psychothérapies et des pratiques de développement personnel, mais aussi par l'affirmation d'une conscience écologique à l'ampleur inédite. Chacun aspire à participer à une nouvelle manière de faire société en préservant l'écosystème auquel nous devons la vie ».

Selon la dirigeante de "Mute&Sens", les problèmes que nous avons à affronter sont aujourd'hui trop complexes pour que nous puissions les régler seuls. Nous devons nous épauler.

Certains préfèrent parler de bienveillance

Si la gentillesse reste encore une valeur en proie à la dévalorisation, il serait alors plus juste de lui adjoindre sa cousine germaine, la bienveillance, pour réconcilier les opposants. Les Français en font presque d'ailleurs une nécessité. Pour preuve, le sondage Viavoice qui révèle que 93% des Français estiment qu'ils ont besoin de manière "prioritaire" pour l'avenir de "respect entre les gens". Sous-entendu de plus d'attention accordée à l'autre.
Pas question ici de philanthropie?: les travaux de la psychologie positive en France montre combien la bienveillance et l'écoute dans le monde impitoyable de l'entreprise font preuve d'efficacité.
La science s'intéresse de plus en plus à la thématique de l'« altruisme », de l'« empathie » ou de la « bonté ». Ces recherches, aussi bien chez les psychologues, les biologistes que chez les économistes tendent à montrer que l'aptitude à se tourner vers autrui apporte du bien-être à l'individu.

Une affaire d'économie et de politique

Valoriser les comportements coopératifs, ce qu'Aristote appelle l'amitié, sans laquelle on ne peut bien vivre, serait le plus sûr moyen d'améliorer la productivité globale. Egalement notre démocratie. C'est donc aussi une affaire d'économie et de politique et pas une simple histoire de bons sentiments.
Le psychologue et mathématicien Anatol Rapoport estimait que « le développement moral d'une civilisation peut se mesurer à l'étendue de son sens de la communauté ».Avant lui Hegel considérait la lutte pour la reconnaissance comme l'origine des progrès dans la moralité.
Quant à Cynthia Estlund de l'Université de New York, elle a montré comment l'atelier et le bureau étaient le lieu où des personnes d'origine différentes qui ne se seraient jamais rencontrées pouvaient développer des relations de coopération et d'amitié. Or les traités de management des équipes sont restés à l'écart de ces considérations sur l'amitié.

"Marcher chacun son chemin original en compagnie"

À l'encontre des théories économiques les plus libérales, des recherches récentes établissent que des individus sont prêts à sacrifier une partie de leurs gains monétaires en échange d'une meilleure estime d'eux même.
Juliette Tournand, auteure de "la stratégie de la bienveillance", précise que "dans cette rencontre de l'autre, il n'est donc absolument jamais question de renoncer à soi-même en suivant aveuglément les pas d'un autre. Mais bien au contraire de créer sa propre route à côté de l'autre qui crée la sienne propre". En bref, résume la coach et consultante : "Marcher chacun son chemin original en compagnie, se rencontrer tant que notre route est commune, et se réaliser un peu plus à chaque pas et à chaque rencontre".
Au final, chacun prend dans ce domaine ses responsabilités.

"Il reste que la coopération suppose que quelqu'un commence par y croire, quitte à ce que ce soit en univers hostile (où la bienveillance est à la fois insolite et précieuse), quitte à ce que ce soit par un stratège débutant qui prend le risque de faire exister le premier ce qu'il espère", conclut Juliette Tournand.

Après tout, croire à la coopération à priori possible, c'est l'esprit même de la civilisation. Ce qui fonde la vie sociale, l'industrie et le commerce, la philosophie, les arts les jeux et les sports. En sachant, comme le dit Edgar Morin "qu'il n'est pas de pilotage automatique en éthique -on ajoutera comme en bienveillance et en gentillesse-, qu'elle apportera toujours choix et pari, qu'elle nécessitera toujours une stratégie".

Un manager indien qui nous donne l'exemple

Article de Brunep (Express Yourself), publié le 05/11/2013 à  11:39Quand l'Inde renverse les règles du management traditionnel

Vineet Nayar, ancien PDG d'un géant indien des nouvelles technologies a pour devise : "Les employés d'abord, les clients ensuite".

"Les employés d'abord, les clients ensuite", martèle Vineet Nayar, celui qui était jusqu'à il y a encore quelques mois le président-directeur général (PDG) d'un des géants indien de l'informatique, HCL Technologies (HCLT). Serait-ce une formule de plus pour chef d'entreprise désireux de passer à la postérité? Vineet Nayar le dément formellement, résultats à l'appui. En quatre années, alors que l'industrie de l'IT était en crise, HCLT a presque triplé son chiffre d'affaires (4,2 milliards aujourd'hui), été élue meilleur employeur en Asie et est devenue un modèle à la Harvard Business School.

Inverser la pyramide organisationnelle

Comment? "C'est simple, ma philosophie est de mettre les employés, ceux qui créent vraiment de la valeur, au centre de l'entreprise. Je crois qu'il faut inverser la pyramide organisationnelle et je l'ai fait."
Pas de triomphalisme dans la voix et les gestes de cet homme grand et rond, au regard sérieux et à la moustache impeccable, comme l'aiment à la porter la grande majorité des Indiens. Cette attitude jure presque avec les murs de son bureau qui sont couverts d'articles encensant un visionnaire généreux et révolutionnaire. Comment Vineet Nayar a-t-il mis en oeuvre ce que le magazine américain Fortune a qualifié de "management le plus moderne du monde"?
"En allant à l'encontre de la pensée traditionnelle qui impose aux entreprises de faire passer les clients avant tout. Or dans l'industrie des services, la vraie valeur est créée là où les clients et les employés interagissent", explique posément Vineet Nayar.

Les employés d'abord, les clients ensuite

Vineet Nayar a transformé HCLT en suivant quatre étapes clefs. "Premièrement, il faut créer le besoin de changement, raconter 'la romance de demain', c'est-à-dire une vision du futur qui motive les employés au lieu de leur faire peur. Deuxièmement, il est impératif de créer une culture du changement, centrée sur la confiance réciproque entre managers et employés." D'après lui, cela passe par la transparence: faire circuler l'information librement, ne pas hésiter à reconnaître publiquement l'existence d'un problème.

Il faut redéfinir le rôle du dirigeant en entreprise qui a souvent trop de pouvoir

"Troisièmement, continue l'ancien PDG, il faut construire une culture du changement qui soit durable. Et enfin, il faut redéfinir le rôle du dirigeant, qui a souvent trop de pouvoir, pour en transférer une bonne partie aux employés. Pour moi, le chef d'entreprise concentre encore trop de pouvoirs. C'est la plus grande faille du management traditionnel. Cela empêche l'entreprise de se démocratiser et de libérer l'énergie des employés. A notre époque, il n'est plus envisageable que tout le pouvoir soit concentré dans les mains de quelques-uns au sommet. C'est d'autant plus valable pour une entreprise!", affirme Vineet Nayar, comme s'il s'agissant d'une évidence dans un pays pourtant connu pour son fonctionnement très hiérarchique et cloisonné.
Serait-ce une méthodologie romancée? Des paroles de gestionnaire désireux de donner un visage plus humain a son entreprise? Une stratégie pour attirer les talents? Vineet Nayar s'en défend. "C'est une profonde transformation, une nouvelle façon de concevoir l'entreprise qui, je pense, représente la gestion du futur." Il se désole de voir encore "tant d'organisations arc-boutées sur des hiérarchies traditionnelles et obsolètes. Il en résulte un fossé entre les différents niveaux hiérarchiques et plus grave encore, un manque de confiance généralisé."

Appliquer cette méthode à l'entrepreneuriat social

"Je crois profondément que se concentrer avant tout sur le changement de mentalités permet de réaliser des miracles." Considérant qu'il avait réussi ce pari chez HCLT, Vineet Nayar souhaite maintenant transposer cette philosophie, "les employés d'abord, les clients ensuite", aux secteurs social et public. "Mon seul but maintenant est de travailler de façon étroite avec le secteur public afin d'insuffler un vent d'innovation pour changer les mentalités", affirme-t-il. "C'est une approche par le changement. Je suis moins préoccupé par les bénéficiaires des programmes sociaux que par ceux qui les pensent et les mettent en oeuvre. En somme, l'agenda transformationnel n'a pas changé, c'est simplement le sujet qui a changé."
C'est cette vision qui l'a poussé à créer une organisation caritative: Sampark, "être en contact", en hindi, centré sur l'éducation primaire. La tâche est très ambitieuse autant que salutaire pour le pays. En Inde, entre 8 et 60 millions d'enfants sont toujours déscolarisés (le chiffre varie selon les sources) et l'Inde se trouve tout au bas du classement du Programme for International Student Assessment (PISA) de l'OCDE. Mais Vineet Nayar ne se démonte pas. "Mon but dans la vie est d'avoir un impact sur des millions de vies", explique-t-il, avec calme et confiance.

Changer les mentalités cela veut dire motiver l'employé afin qu'il dépasse les contraintes en ayant conscience qu'il a tout à y gagner

Sampark a pour objectif de toucher 250000 enfants dans un Etat rural du Nord de l'Inde, le Punjab, en formant les enseignants au management de la transformation et à l'adoption des méthodes d'enseignement les plus innovantes. "Je suis convaincu qu'un employé du secteur public ou un enseignant veut vraiment améliorer le système d'éducation de son pays. Mais ses bonnes intentions se heurtent à un si grand nombre de contraintes qui l'accablent, qu'il ne parvient pas à changer les choses. Changer les mentalités cela veut dire enlever certaines de ces contraintes et motiver l'employé afin qu'il les dépasse tout en ayant conscience qu'il a tout à y gagner. Nous avons appelé ce programme "Parivartan" ou changement", décrit l'ancien PDG. La première phase du programme a débuté dans le district de Patiala ou se trouvent 481 écoles publiques, 650 enseignants et 50 000 enfants. Sampark va former et superviser les enseignants "en utilisant des techniques empruntées au software engineering et aux méthodes centrées sur l'apprentissage par l'activité."

Changer d'échelle

"Nous ne voulons nous concentrer que sur les écoles primaires publiques parce que vous ne pouvez pas transformer réellement sans passage à l'échelle", analyse Vineet Nayar. "Quand le projet qui a débuté au Punjab sera un succès, alors nous aurons un exemple que d'autres Etats de l'Inde voudront répliquer. Comme HCLT a été un exemple pour de nombreuses autres entreprises", continue-t-il.
Il conclut en expliquant qu'il "en a fini avec la classe moyenne indienne. Je reste connectée à celle-ci par le biais de mes écrits. La vraie Inde a besoin d'innovation dans le secteur de l'éducation. La technologie suivra", conclut-il avec le même ton calme et déterminé.

Rendre les audits qualité internes plus productifs

Les audits qualité internes sont souvent accusés de ne détecter que des problèmes très mineurs : documents non à jour ou non approuvés, détails de procédure non respectés, etc...

Cela nuit fortement au responsable qualité qui se voit rejeté dans les rôles secondaires de l'entreprise, cantonné au maintien des documents et du certificat. .

Pour l’illustrer, pénétrons dans l'entreprise COLLAR, dont le responsable qualité Yvon rencontre justement le même problème.

11 h chez COLLAR. Le responsable qualité sort d’une réunion. Il a la mine sombre. Adriane, l’assistante de Direction le croise dans le couloir : « que se passe-t-il ? Tu as ta tête des mauvais jours ! Des ennuis ? »

« Oui. Ici, je suis considéré comme l’empêcheur de tourner en rond ! C’est tout juste si on ne me traite pas de débile et si on ne me demande pas de balayer ! »

« Que se passe-t-il ? » Sylviane sait qu’Yvon rencontre bien des difficultés et elle le plaint.

« C’est le nouveau chef d’atelier, Nassim. Je l’ai audité. Nous venons de tenir la réunion de synthèse et mes remarques ont été rejetées. Je suis dégouté ! »

« Qu’avais-tu trouvé ? »

« D’abord la documentation n’était pas à jour, des tas de points des procédures n’étaient pas respectés, enfin les outillages étaient dans le plus parfait désordre ! »

« Et alors ? »

« Nassim a dit qu’il était surchargé et n’avait pas le temps ! Mais cela dure depuis les six mois qu’il est là ! »

« Nolan, le responsable de production, n’a rien dit ? »

« Bof, il a approuvé le principe de mes remarques mais a reconnu que la charge de travail était très forte et qu’il y avait d’autres urgences que mes demandes ».

« Il avait peut-être raison pour les documents et les procédures... »

« Oui, c’est vrai ! Mais, quant au désordre, les ouvriers m’ont dit qu’ils perdaient beaucoup de temps à chercher, que des consommables manquaient, et que les outillages étaient souvent en mauvais état car non entretenus.»

« Tu en as parlé à Nolan ?»

« Oui, mais je n’ai pas eu le temps de développer, Nassim a affirmé que tout allait bien et le débat a été clos ! ».

« C’est vrai que tu te déconsidères en parlant toujours de procédure et de papiers. Maintenant on te considère un peu comme un pinailleur et les remarques sont jugées à priori comme devant être secondaires... »

Yvon sait qu’Adriane n’a pas tout à fait tort : « mais que faire ? Je fais simplement mon travail ! »

« Je crois que tu devrais considérer d’abord les problèmes réels rencontrés par les services, bien les écouter et rechercher des solutions faisables avec eux. »

« Et dans le cas présent ? »

« Laisse tomber dans un premier temps les problèmes de documents et de procédures. Ils n’en ressentent pas le besoin. Par contre, le désordre est bien réel et je sais d'ailleurs que Nassim s’en plaint. Mais il est effectivement très chargé. Alors, lorsque tu as débarqué en le critiquant, il a dû sauter en l’air ! ».

« Mais pourquoi Nolan, le responsable de production, ne m’a-t-il pas soutenu ? »

« D’abord, tu ne proposais pas de solution... Il a aussi peut-être des raisons que nous ignorons. Ou bien ne veut-il simplement pas contredire son chef d’atelier... »

Elle reprit : « tu aurais dû le consulter au préalable. Nous rencontrons nous-aussi la même difficulté. Lorsqu’une décision doit être prise, nous testons les différents responsables impliqués avant la réunion et cela permet d’affiner et de prendre en compte tous les aspects. Sinon, les réunions se perdent en discussions sans fin... ».

Yvon reconnut : « c’est vrai, j’aurais dû commencer par demander son avis à Nassim et les solutions possibles, par exemple le recours limité à des intérimaires en renfort. Il m’aurait alors considéré comme un allié et non comme la mouche du coche, celui qui critique sans rien apporter... »

Il poursuivit en monologue : « Il faut aussi aller jusqu’au bout des actions : veiller à ce que les intérimaires interviennent rapidement et que la remise en ordre soit bien faite ».

« Tout à fait, continua Adriane, qui était ravie de pouvoir donner —sans le dire— une leçon à un cadre : lorsque les ouvriers constateront qu’ils travaillent bien mieux avec de l’ordre, des outils en bon état et sans manquer de pièces, alors tu seras considéré comme un « sauveur » ! ».

« Et là, ce sera le succès ! Ton action sera reconnue à sa juste valeur ! » termina-t-elle.

Yvon acquiesça : « C’est finalement simple. Mais j’en retire 4 règles :

1. Se centrer sur les problèmes réels rencontrés par les services audités

2. Définir avec eux les solutions les mieux adaptées

3. Consulter les décideurs avant d’émettre les propositions

4. Une fois qu’elles sont décidées, veiller à ce que les actions soient rapidement mises en œuvre et qu’elles aient les résultats escomptés !

« Et tout cela, Règle n° 5, avec beaucoup de psychologie !» se moqua malicieusement Adriane.

Christian DOUCET (1)

Résoudre les conflits entre responsables opérationnels et le responsable qualité

Il est fréquent que le responsable qualité voie se dresser devant lui l’opposition plus ou moins passive des opérationnels (ceux qui mettent en œuvre), réticents à le laisser pénétrer dans leurs affaires afin qu’il puisse vérifier le respect des règles. Cette opposition peut aller jusqu’à un conflit caractérisé, le RQ étant en pratique interdit d’accès aux services correspondants, voire raillé et vilipendé. Sa fonction devient alors très difficile à assumer et des responsables qualité endurent une véritable frustration.

Pour tenter d’améliorer cette situation lorsqu’elle survient, il faut en analyser posément et objectivement les causes. Celles-ci peuvent être de plusieurs sortes :

Il y a d’abord la réticence classique en France vis-à-vis des contrôles et des incursions externes au service, quels qu’ils soient. Dans ce cas, le RQ doit se rapprocher de la hiérarchie —des deux côtés, soit son propre chef et celui des personnes à contrôler— et son rôle doit être bien reprécisé.

Ce rôle est de deux natures :

• Il est là pour aider les opérationnels à mieux organiser et à mieux fonctionner, par exemple pour organiser une nouvelle activité ou un processus, pour éviter les pertes de temps, les défauts, les inadaptations des procédures... Dans ce domaine, le RQ doit respecter les besoins des opérationnels et essayer de les satisfaire au mieux. S’il le fait bien, il sera apprécié et cela lui ouvrira la porte des services.
• Il est par ailleurs, le gardien du respect des méthodes et du maintien de l’ordre, du rangement... dans l'entreprise, de façon à ce que chacun puisse travailler au mieux. Pour cela il doit assurer une surveillance des points jugés principaux pour le bon fonctionnement interne et pour la satisfaction des clients : rangement des dossiers et des fichiers, exploitation des incidents avec les clients, suivi du bon fonctionnement des processus... Et, en cas d’anomalie, il doit intervenir pour la résoudre par une meilleure organisation.

Il est aussi le garant de la certification dans les sociétés certifiées, ce qui implique le contrôle du respect des procédures associées.

Il faut que chacun, dans l'entreprise, accepte ce dernier rôle et lui ouvre sa porte. Lorsque ce n’est pas le cas, les causes peuvent en être les suivantes :

• Le responsable qualité n’améliore pas assez. Or ce sont les améliorations qu’il apporte qui lui donnent avant tout sa légitimité vis-à-vis des services. Plus il améliore, et mieux il sera intégré dans la vie de l'entreprise et mieux ses contrôles seront acceptés. Sinon, il est surtout perçu comme un « père fouettard » et on s’évertuera à le contrecarrer.
• Les contrôles ne portent pas sur des points réellement utiles et sont considérés par les «victimes» comme des tracasseries. Le RQ doit alors savoir les remettre en cause. Un contrôle est un investissement en temps (et éventuellement en argent) et il faut cibler d’abord ce qui est utile, soit pour le bon fonctionnement et la productivité de la collectivité, soit pour éviter des déboires aux clients. Il faut par exemple savoir remettre en cause des procédures ou des formulaires inadaptés. Les difficultés proviennent souvent de ces inadaptations de l'organisation. Le RQ est alors contre-productif lorsqu'il les fait appliquer malgré tout et il nuit au bon fonctionnement au lieu de l’améliorer. Dans ce cas, ce sont les opérationnels qui ont raison et les contrôles doivent être mieux ciblés.
• Il peut aussi y avoir des dispositions peu utiles mais exigées par la réglementation ou les normes. Le RQ doit alors faire preuve de pédagogie et expliquer. Si l’opposition persiste, il faut que la hiérarchie s’en mêle et l'appuie fermement.
• Il en est de même pour le contrôle des mesures impératives comme les mesures de sécurité par exemple, ou pour les mesures d’ordre, de rangement, d’entretien, de nettoyage... nécessaires pour le bon fonctionnement. Ici aussi, la Direction doit soutenir fermement. N’oublions pas que le responsable qualité intervient au nom de la Direction. Donc, et dans la mesure où les contrôles sont justifiés (sinon retour au premier cas), les managers doivent cautionner fermement son action.
• Les points de surveillance doivent en particulier être clairement précisés par écrit. On voit parfois des responsables qui ne veulent pas s’engager. Ils veulent les contrôles mais ils laissent le RQ se débrouiller seul. Dans ce cas et lorsqu’il rencontre des oppositions, le RQ ne doit pas persévérer. Il n’agit pas pour son compte. Il doit éviter d’en faire une affaire personnelle, voire de mener sa propre guerre. Il vaut bien mieux placer la hiérarchie en face de ses responsabilités : « je l’ai demandé mais rien n’a été fait, je vous en ai informé mais vous n’êtes pas intervenu, j’ai cru que vous ne le souhaitiez pas... ».
• Une autre difficulté courante est le manque de connaissance de l’activité qu’il veut contrôler par le responsable qualité. Des dispositions qu’il juge « rationnellement » utiles ne sont en réalité pas adaptées au contexte réel. Il peut aussi y avoir une simple mésentente sur les mots. Les deux parties ne se comprennent pas, c’est un dialogue de sourd. La bonne solution est de faire participer au maximum le responsable qualité à la vie opérationnelle, afin qu’il comprenne les contraintes, les points essentiels, la terminologie... La collaboration pourra alors s’établir sur de meilleures bases, avec une compréhension mutuelle.
• Autre source fréquente de dysfonctionnement : un certain manque de psychologie du RQ. Il n’est jamais facile de critiquer quelqu’un, même lorsque c’est entièrement justifié. Il faut beaucoup de prudence et d’adresse car les gens —y compris les meilleurs— sont souvent susceptibles. Et le responsable qualité n’y est pas toujours formé.

Quelques conseils : appliquer une rigueur « intelligente », dosée en fonction de la gravité réelle des problèmes, sans pinaillage ; bien expliquer les conséquences négatives de l’anomalie constatée ; écouter l’intéressé qui a certainement des raisons d’avoir procédé ainsi et, si nécessaire, améliorer pour la suite afin d’éviter la répétition du problème ; ne pas considérer l’intéressé comme un coupable mais comme un partenaire que l’on cherche à aider en lui évitant de continuer à commettre des erreurs...

Par contre, si le dialogue est impossible, ne pas hésiter à faire sanctionner. Sinon, c’est toute la crédibilité de la surveillance qui sera remise en cause.

• Il y a enfin le cas des déviances volontaires. Les auteurs des anomalies relevées savent très bien ce qu’ils font et ne veulent pas faire mieux. L’affaire change alors de nature. Elle devient un problème de management qui doit être traité par le management.

Dans les entreprises dans lesquelles le management est peu opérant, c’est-à-dire ne veut pas ou ne peut pas faire corriger les anomalies constatées, une solution est de faire intervenir un consultant extérieur qui pourra mettre en évidence le problème, ce qui imposera généralement de le traiter.

Soulignons tout l’intérêt d’une telle intervention extérieure, qui évite au RQ et à Direction de se mettre en porte à faux vis-à-vis des opposants, tout en en retirant ensuite les bénéfices avec les améliorations apportées. C’est une solution encore beaucoup trop peu utilisée par les entreprises françaises, qui préfèrent vivre avec leurs problèmes et qui perdent ainsi un potentiel important de productivité supplémentaire.

En conclusion, le responsable qualité doit d’abord analyser posément les difficultés qu’il rencontre. Il doit toujours commencer par examiner si elles ne proviennent pas du mauvais ciblage de son action. Il doit chercher à bien comprendre le fonctionnement des services impliqués, procéder avec psychologie et compréhension, en plaçant toujours en priorité l’amélioration de l’organisation et du fonctionnement, au service des opérationnels. Ce sont les améliorations qu’il apporte qui lui donnent sa légitimité. Ce sont elles aussi qui lui ouvrent les portes des services et qui évitent les conflits. On est toujours ravi d’accueillir quelqu’un qui cherche à vous aider, et on respecte les contrôles dont on comprend le sens...

CD

La fonction qualité

Réponse à la question : "Je suis actuellement en Master Management de la Qualité de la Sécurité et de l'Environnement. Je dois établir une mini-thèse dont l'intitulé est le suivant : Rôle et position de la fonction qualité au sein d'une organisation : Quelle évolution? Pourriez-vous m'éclairer sur ce point s'il vous plait?"

Réponse proposée :

"Les avis divergent sur le sujet :

Si on suit les normes et les déclarations théoriques, son rôle est considérable : définition de la « politique qualité » de l'entreprise, c’est-à-dire de ses orientations générales vis-à-vis de la satisfaction des clients ainsi que du fonctionnement et de l’organisation internes. Il est censé définir et vérifier le bon déroulement des processus, c’est-à-dire des différents travaux réalisés dans et pour l'entreprise.

Dans les faits, le responsable qualité n’en a généralement ni les attributions correspondantes, ni la compétence, ayant été formé surtout à la « qualitique ». Il supervise en général le contrôle et la certification.

Si on considère l’évolution depuis 20 ans, on peut dire qu’il est passé du contrôle de fabrication « pur » à la prise en compte des diverses certifications, soit à la formalisation de l’organisation et au suivi des réglementations. Est-ce positif ? Pas toujours : son rôle quitte alors le contrôle et la technique, pour laquelle il avait une réelle valeur ajoutée, pour passer au formalisme, pour lesquels il apporte en réalité peu mais rencontre de grosses difficultés.

Mon avis ? : Son rôle doit effectivement être de veiller d'une part à la satisfaction des clients et à la compétitivité de l'entreprise vis-à-vis des concurrents, d'autre part au bon fonctionnement et à l’organisation internes, en traitant les « dysfonctionnements » qui apparaissent. C’est un rôle d’adjoint au DG (et de « futur DG »). Très important pour contrebalancer la tendance naturelle de l'entreprise à fabriquer toujours plus vite et à moindre coût...L'entreprise a tout intérêt à y placer une personne d’expérience, connaissant bien la technique et l'entreprise (et non un spécialiste de la «qualitique»).

Quant à la définition écrite de la fonction, elle dépend de chaque entreprise. Comme vous l’avez vu, il n’y a pas réellement de standardisation..."

CD