La qualité, un indicateur de bonne santé pour l’entreprise

La qualité est rarement citée par les dirigeants comme indicateur de bonne santé de l'entreprise. On préfère parler de progression du chiffre d’affaires et de la rentabilité, de coûts de revient, d’innovation...

Pourtant on constate que les démarches qualité « réelles », c’est-à-dire celles centrées sur l’amélioration d'une part de la satisfaction des clients et de l’image de l'entreprise, d'autre part sur celle du fonctionnement et de la motivation du personnel (et non sur la conformité à des normes ou règlements), coïncident toujours avec une forte croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité.

Il est intéressant d’examiner pourquoi, alors que ces démarches n’ont pas directement cet objectif.

La première cause en est certainement une libération de l'entreprise de quantité de freins et de rigidités qui la handicapaient jusque là et que la démarche améliore : conflits internes, mauvais fonctionnement des chaînes de travail, lourdeurs administratives, pertes de temps et d’efficacité... Le travail en équipe est conforté, la motivation est renforcée, le management est plus simple... Les forces vives de l'entreprise sont remises en phase, les clients sont mieux servis et les commerciaux peuvent être plus efficaces.

Mais le phénomène est aussi à double-sens. Pour que l'entreprise et son management aient envie de lancer une telle démarche, il faut qu’ils aient déjà atteint un certain seuil de conscience et de lucidité. Il faut que l’entreprise soit arrivée à sortir la tête de l’agitation quotidienne qui s’auto-entretient : moins on fait de qualité et plus on perd de temps, plus on travaille dans l’urgence permanente, plus on est surchargé et moins on a  le temps de réfléchir et de faire du travail de fond.  Il faut que la Direction accepte de calmer le jeu et ait la volonté de reconstruire rationnellement, ce qui peut faire craindre une baisse provisoire de chiffre d’affaires (bien que ce soit finalement l’inverse qui se produit...). Cette lucidité est encore trop rare en France.

Cela suppose aussi de la sagesse. Lorsque l'entreprise dispose d’assez de marges financières pour pouvoir marquer une telle pause, il faut qu’elle sache s’arrêter et prendre le temps de mieux s’organiser.

Et il faut aussi bien sûr engager une véritable démarche qualité, ce qui nécessite des méthodes particulières telles qu’expliquées sur le site http://www.espace-management.info/ alors que les démarches qualité actuelles sont presque toujours orientées au contraire vers la conformité à des normes. Les démarches directives telles que le lean et autres 6 sigma, EFQM... ne sont également pas conseillées. Pour réussir réellement et durablement, il faut que la volonté d’amélioration provienne des personnels eux-mêmes. Il faut que les états d’esprit évoluent. C’est ce qui justifie la démarche dite « fonctionnelle » prônée dans le site précédent.

Enfin l’excellence des produits et services offerts aux clients comme celle du fonctionnement interne, ne se maintiendront toutefois que tant que l'entreprise conservera la force morale et éthique ainsi acquise. Une baisse de motivation se traduira progressivement par une baisse de qualité vis-à-vis des clients et des difficultés de management puis, in fine, par une décroissance du chiffre d’affaires. Il est donc vital pour les managers de suivre attentivement le moral de leurs troupes. Cela fait aussi partie de la démarche fonctionnelle.

L’évolution d'une part de la satisfaction des clients, d'autre part de la motivation et du dynamisme du personnel, qui peut être mesurée par des enquêtes internes régulières, sont ainsi de bons indicateurs prédictifs de l’évolution de la société dans les mois qui suivent, ; de son potentiel ou des risques qu’elles court.

L’intérêt de ces indicateurs est d’être prédictifs tandis que les indicateurs classiques de chiffre d’affaires et de marge ne mesurent que des conséquences, après-coup.

Christian DOUCET

De la bonne utilisation d’un consultant en organisation, qualité ou management

Pourquoi recourir à un consultant ? Comment peut-il être utile ? Comment le choisir ? Quel coût ? Comment le maîtriser ?

Premier usage, déjà fréquent : les mises en conformité par rapport aux réglementations diverses et variées (qualité, environnement, sécurité, certifications...). Le consultant apporte une compétence et une expérience qui permettent d’aller plus vite et plus sûrement.

On peut citer aussi les renforts et aides provisoires, par exemple pour remplacer un responsable qualité, mener un HACCP, du coaching, des formations, un  lean...

Mais un autre usage encore trop méconnu est l’amélioration simple du fonctionnement : de l’extérieur, il est bien plus facile de résoudre les pertes de temps et d’efficacité, confits, lourdeurs administratives inutiles, dysfonctionnements variés,... qui polluent fortement nos entreprises. Les acteurs du dysfonctionnement acceptent plus facilement des remarques de la part de quelqu’un qui est neutre et non mêlé à l’historique. 

L’expérience et la compétence du consultant permettent de trouver des solutions performantes, avec pour résultat final un fonctionnement plus apaisé et des clients plus fidèles.  Cela permet aussi au management de prendre du recul et de se maintenir au-dessus de la mêlée..

Pour cela il faut toutefois bien le choisir. Comment faire ?

D’abord l’écouter, prendre connaissance de son expérience, des solutions qu’il envisage, de sa méthode..

Ensuite consulter un ou deux clients passés. C’est la meilleure façon d’avoir une bonne idée de sa façon d’opérer (ne pas dramatiser toutefois les critiques car seul celui qui ne fait rien ne risque pas de critique).

Enfin le présenter au comité de direction et éventuellement au personnel afin de s’assurer qu’il « passe bien » et créera une bonne coopération.

Notons que ce n’est pas le coût qui doit être déterminant, même s’il compte évidemment.  L’essentiel est le gain qui sera retiré de son intervention et qui sera lié à son efficacité, elle-même liée à sa compétence et à son expérience.

Comment le maîtriser ?

Il y aura bien entendu le contrat, mais l’essentiel est de rester en contact quasi continu avec le Consultant. On aura bien sûr également les retours du terrain, positifs ou négatifs. Les oppositions ne sont pas forcément graves car tout changement en crée. Mais il faut savoir ce que veut faire le consultant et pouvoir influer immédiatement si cela est inadéquat.

De toute façon, l'entreprise a l’arme fatale, le financement de la prestation qui peut s’arrêter instantanément.

Un conseil : choisir un consultant qui fait un bon diagnostic initial complet. Se méfier de celui qui part bille en tête, sans avoir tous les éléments de jugement : rentabilité et aspects financiers, état d’esprit du personnel, historique, nature, exigences et appréciations de la clientèle, stratégie de la direction, actionnariat... Tout est bien sûr lié dans une entreprise.

 

Dans ces conditions, le recours à un consultant peut être une bonne méthode pour sortir du train-train et de ses ennuis quotidiens.

Un peu d’air extérieur fait souvent bien du bien...

Christian DOUCET